«Чтение отнимает время от размышлений, вам немного промывают мозги, – заявил он однажды группе студентов Гарвардского университета, изучающих бизнес. – Мне нравится общаться с людьми, воспринимать мир, размышлять о вещах и обдумывать, как лучше поступить».
Прощай, Лоре
Наконец, в начале 2021 года со мной связался один представитель Walmart. Он сообщил, что Лоре уходит из компании (оставалось меньше года до запланированного срока) и хочет поговорить со мной до того, как эта новость станет достоянием общественности. В ходе нашей беседы Лоре положительно отозвался о Walmart и призвал ее руководителей «продолжать действовать смело и не идти по чужим стопам». «Стратегия быстрого копирования не приводит к успеху», – сказал он.
Марк признал, что провалившаяся программа покупки брендов, которую он когда-то запускал, оказалась его самым большим разочарованием. Однако он добавил, что теперь у него есть надежда на то, что «люди думают о Walmart немного иначе, нежели четыре с половиной года назад».
Спустя несколько месяцев я спросил Лоре по телефону, получал ли он когда-нибудь полное одобрение своего видения того, какой может и даже должна стать компания Walmart в будущем. Короткий ответ: не полностью.
«Просто там было столько голосов и ключевых фигур с разными мнениями… а я не был генеральным директором всей компании, чтобы усадить людей и сказать: “Итак, мы будем придерживаться этого видения”», – пояснил он.
Но он сказал, что большинство топ-менеджеров компании считают, что подразделение электронной торговли может стать весьма прибыльным в будущем – хотя Форан, не стесняясь, называл это невозможным, когда возглавлял магазины Walmart.
«Это половина успеха», – заметил Лоре.
Во многих отношениях ставка Макмиллона на Лоре и Jet оказалась успешной. При Марке сайт Walmart.com стал безусловно вторым после Amazon сайтом онлайн-продаж в США, удвоив за время его работы свою долю на рынке электронной торговли. Выбор товаров на Walmart.com, отчасти благодаря некоторым менее привлекательным приобретениям Лоре, вырос в восемь раз по сравнению с каталогом, доставшимся ему в наследство. Повысилась и скорость доставки товаров Walmart.
Даже руководители физических магазинов радовались тому, как это отразилось на курсе акций компании. С момента прихода Лоре она выросла более чем на 80 %, а показатель «цена/прибыль», равный отношению цены акции к годовой прибыли на акцию, удвоился, сигнализируя о том, что инвесторы верят в положительные перспективы роста компании.
Улучшилась и репутация компании в отрасли. Руководители технологических фирм, которые никогда бы не подумали о сотрудничестве с гигантом ретейла, перестали считать Walmart цифровым динозавром. Лоре и его команде действительно удалось изменить представление о Walmart как в прессе, так и на Уолл-стрит – в тех местах, где это было важнее всего, по мнению многих руководителей.
Однако взгляд на работу Лоре в Walmart как на «наполовину-полный-стакан» – лишь часть картины. Объем онлайн-продаж Walmart хотя и находился на втором месте, но на момент ухода Лоре уступал объему продаж Amazon примерно в 6–7 раз. Более того, если бы вы оценивали некоторые из самых амбициозных проектов Лоре, включая стратегию приобретения цифровых брендов и инкубатор стартапов, вы могли бы поставить ему оценку C или D. Возможно, по доброте вы поставили бы I [84]. Сайт Jet.com закрыли, а некогда нашумевшая инновация Smart Cart так и не появилась на Walmart.com в значимом виде.
Руководители Walmart говорили мне, что культурный конфликт между Лоре и Фораном был понятен и даже ожидаем. Они утверждали, что если бы один из этих руководителей контролировал подразделение другого, то дела Walmart обстояли бы гораздо хуже, чем сейчас. Но действительно ли Walmart не напрасно потратила 3,3 миллиарда долларов на Jet и еще миллиарды на новых управленцев подразделения электронной торговли и возглавляемые ими программы? Если судить по цене акций и перспективе, то ответ однозначно положительный. И в мире мегакорпораций и мегакапитализма, возможно, этого достаточно.
Но есть и другие точки зрения, которые стоит рассмотреть, и именно в них кроются разные «что, если». Что, если бы Дуг Макмиллон чаще вмешивался в переговоры между Лоре и Фораном, чтобы выходить из тупиков, которые замедляли процесс принятия решений и, следовательно, прогресс? Что, если бы Лоре более активно внедрял новые идеи, использующие главное преимущество Walmart перед Amazon – ее магазины? И что, если бы Макмиллон не стал ждать более трех лет, чтобы объединить два подразделения и две культуры под руководством одного лидера, который смог бы преодолеть этот разрыв и реализовать единую концепцию преобразований?
«Меня спрашивают: “Вы держали их по отдельности слишком долго или как раз столько, сколько нужно?” – сказал Макмиллон в начале 2022 года, сидя напротив меня в кабинете генерального директора, который некогда занимал Сэм Уолтон. – Парни, со временем вы сможете разобраться в этом; я не знаю. Но я убежден, что сохранять независимость и обособленность в течение определенного времени было необходимо». Возможно, в конечном счете для Walmart важнее всего то, что к тому моменту, когда глобальная пандемия радикально изменила и бизнес Walmart, и все наши жизни в 2020 году, за весь американский бизнес компании – и магазины, и сайты – отвечал один человек.
Глава 11
Врачи и ретейл
Дуг Макмиллон действовал решительно. Главные новости четверга 28 июня 2018 года были весьма плохи для Walmart и ее генерального директора.
В то утро Amazon объявила о подписании соглашения о покупке молодой компании PillPack, онлайн-аптеки с пятилетним опытом работы, которую поддерживали венчурные инвесторы. PillPack продавала рецептурные препараты тем американцам, которые ежедневно принимают несколько лекарств, и в 49 штатах имела лицензии на доставку этих лекарств (упакованных в соответствии с дневными нормами приема) на дом клиентам. Такое приобретение не только обеспечило Amazon лицензии и опыт работы в фармацевтике, позволившие ей наконец выйти на строго регулируемый, но уже созревший для перемен рынок рецептурных лекарств объемом 350 миллиардов долларов, но и нанесло еще один удар по Walmart, которая сама была очень близка к покупке PillPack.
Всего за несколько месяцев до этого PillPack и Walmart настолько близко подошли к заключению соглашения, что сотрудники обеих сторон уже обсуждали возможность объявить Америке об этой сделке в утреннем национальном шоу. Но в последние дни почти двухмесячного периода проведения дью-дилидженс Walmart внезапно затормозила сделку, ошеломив практически всех участников с противоположной стороны. Walmart ничего не объяснила, сообщив лишь, что переговоры необходимо приостановить, и компания вернется к ним примерно через месяц.
Спустя несколько лет, когда Министерство юстиции США подало в суд на Walmart за предполагаемую роль ее фармацевтического подразделения в распространении опиоидов, выяснилось, что министерство проводило расследование в отношении Walmart во время переговоров по PillPack