Но постепенно дефицит ушел. В том числе потому, что сам телеком отлично поработал и обеспечил интернетом большое количество заведений! Спасибо им за это! Но горячие потенциальные клиенты закончились, и началась борьба за владельцев ресторанов, у которых Wi-Fi уже есть, – борьба за счет предоставления более выгодных условий. Команда сама себя загнала в «кровавый океан» одинаковых продуктов и демпинга.
Что дальше?
Итак, товары, продукты и услуги сами по себе перестали быть дефицитными – привет, «глобализация»! Многие люди купили «какой-то» компьютер, многие рестораны подключили «какой-то» Wi-Fi. Теперь они хотели большего – выбирать лучшее из доступных решений.
Получается, если хочешь обогнать конкурентов, нужно поработать над характеристиками продукта, сделать его лучшим на рынке. А как узнать, что лучше для клиента? Спросить у него самого!
Так мы перешли к клиентоориентированности.
Ценность = ответ на прямой запрос клиента
Этот переход легко проиллюстрировать на примере сети продуктовых магазинов. Сначала их основной задачей было просто поставлять еду в условиях ее дефицита. Но когда полки заполнились, клиенты захотели большего. Теперь нужно было разобраться, что им нравится или не нравится в тот момент, когда они только переступают порог. Продуктовые магазины начали собирать обратную связь, проводить Voice of the Customer (VoC) [1], чтобы исследовать, что привлекает или отталкивает покупателя. На данном этапе он, скорее всего, отвечал, что его раздражают ошибочные ценники или грязные полки с товарами.
Через несколько лет такой подход помог исправить очевидные огрехи магазинов через выстраивание процессов и автоматизацию. Однако проявилась и обратная сторона клиентоориентированности: топ-менеджеры и лидеры направлений переложили ответственность за развитие бизнеса и продуктов на клиентов. Сотрудники ссылались на формулировку «клиент всегда прав» и раздували инициативы, вредные бизнесу, с сомнительной ценностью для покупателя.
Чем больше компании гнались за «хотелками» клиентов, тем чаще сталкивались с проблемами. Тут у меня есть любимый пример, практически анекдот.
Бизнес приходит к разработчику с запросом:
– У нас есть таблица в Excel, мы хотим автоматизировать связанный с ней процесс.
Разработчик создает продукт, настраивает автоматизацию. Через некоторое время заказчик возвращается:
– Спасибо, все супер, все работает. Но нам нужна добавить одну функцию.
– Какую?
– Можно настроить экспорт обратно в Excel? Там все-таки удобнее.
Клиент сам толком не осознает, чего хочет и какой результат ему нужен на самом деле. Вместо это он придумывает способ достижения результата – по наитию, часто неоптимальный. И ищет решение, максимально похожее на его фантазию. Бизнесы, которые до сих пор следуют за такими фантазиями, только увеличивают расходы и усложняют продукт. А значит, это еще один вариант понимания ценности, которая потеряла свою актуальность.
Клиентоориентированные предприниматели со временем поняли, что нужно расширять горизонты общения с покупателем, чтобы лучше понимать его потребности и делать то, что на самом деле будет выгодно и ему, и бизнесу. При этом поток клиентских «хотелок» все увеличивался, и постепенно стало очевидно, что за одним и тем же продуктом приходят разные люди. Значит, хорошо бы их как-то разделить. Поэтому логичным следующим шагом в определении ценности продукта стало добавление нового инструмента: работы с портретами клиентов.
Создание портретов, или аватаров, сработало как первичная сегментация клиентов на основе характеристик вроде пола, возраста, стиля потребления и т. д. Для каждого сегмента компании проводили отдельное исследование, чтобы более точно определить их ценности.
Ценность = удовлетворение запроса группы клиентов
Этот подход какое-то время был популярен, но постепенно превратился в культ – все описывали клиентов с ног до головы, просто потому, что так принято. Павел из нашего кейса тоже пытался использовать портреты клиентов в своей компании. Он провел внутренний воркшоп, и команда телекома включилась по-максимуму, активно создавая аватары потребителя в полный рост. Но они быстро столкнулись с проблемой: уже через неделю у каждого сотрудника была какая-то своя версия аватара. Потому что каждый приписывал собирательному образу то, что ему самому хотелось добавить в продукт.
Сам Павел, например, готовился общаться с серьезными людьми в строгих костюмах, говорящими на языке цифр, и был уверен, что найдет с ними взаимопонимание. Но на первой же презентации его встретил бородатый добрый джинн в татуировках и желтых штанах. Представитель телекома сперва даже не поверил, что это владелец сети ресторанов. Джинн молча выслушал рассказ гостя о параметрах лучшего Wi-Fi-оборудования, но мыслями, кажется, был где-то в другом месте – где создаются концепции новых заведений, сообществ, вселенных. Павел быстро закончил презентацию, оставил на столе буклеты и ушел, размышляя, что же это за предприниматель такой и как вообще можно хоть что-нибудь ему продать.
После нескольких неудач Павел принял решение, что пора сфокусироваться на самом продукте: как увеличить его ценность? И пригласил нас. От стратегической сессии он ждал новых продуктовых идей, прорывных, гениальных и денежных, которые можно было бы сразу приоритизировать и реализовывать. Именно с этого он начал сессию:
– Нам нужно нечто большее, чем «просто Wi-Fi».
– А какие идеи развития продуктов есть сейчас? – спросили мы.
Команда начала накидывать варианты:
– Может, предложить заказ еды через Wi-Fi?
– Раздавать ресторанам планшеты?
– Или сделать QR-коды, чтобы посетители делали заказ прямо с телефонов.
– Вообще, Wi-Fi нужен, чтобы выстроить ИТ-инфраструктуру, давайте продавать терминалы оплаты и кассы обслуживания.
– А давайте лучше видеоаналитику, аналитику посетителей, контроль качества обслуживания?
Клиент сам толком не осознает, чего хочет и какой результат ему нужен на самом деле. Вместо этого он придумывает способ достижения результата – по наитию, часто неоптимальный.
– Нужно сделать сервис чаевых по QR-коду, чтобы не тянуться в карман за деньгами…
Список идей разрастался на глазах. Все выглядело как в меню мишленовского ресторана: аппетитно, но очень дорого.
– А почему мы сами придумываем, а не спрашиваем у клиента? – вдруг спросил кто-то. Команда на минуту затихла, но неловкую паузу прервал голос аналитика:
– Да потому что спрашивали уже! «Кастдевили», искали боли клиентов, но у клиентов ничего не болит, кроме как «сделайте еще дешевле».
О, великий Кастдев! Еще один любимый многими метод поиска ценностей, мимо которого никак не пройти. В рамках CustDev (Customer Development – «развитие клиента») предполагается сначала провести с клиентом «проблемное интервью», чтобы выяснить реальный прошлый опыт относительно его проблем. Правильная трактовка ответов выводит на истинные боли клиента, которые нужно закрыть, а затем протестировать идею или прототип будущего продукта на потенциальных потребителях. Нашел актуальную боль – нашел свой сегмент и место на рынке.
Ценность = устранение боли клиента, часто неосознанной
В русскоязычном пространстве сленговое понятие «покастдевить» сейчас означает просто поговорить с клиентом,