● Зачем рестораны подключают Wi-Fi?
Чтобы соответствовать требованиям закона «О связи». Этот ответ нам не слишком помогает: клиент Wi-Fi подключил, галочку поставил, интерес к продукту потерял – нам нечего ему больше предложить. Думаем дальше.
● Зачем еще рестораны подключают Wi-Fi?
Чтобы обеспечить коммуникацию офисной техники ресторана и затем автоматизировать рабочий процесс.
● Зачем автоматизировать рабочий процесс?
Чтобы сделать комфортнее работу сотрудников и настроить коммуникацию с клиентом.
● Зачем настраивать коммуникацию с клиентом?
Чтобы привлечь гостей, увеличить время их пребывания в ресторане и превращать их в постоянных посетителей.
● Зачем вся эта работа с посетителями?
Чтобы увеличить их поток и заработать больше денег.
И так далее.
Рис. № 3. Двигаемся от «как?» к «зачем?» на примере кейса про Wi-Fi в ресторанах
Это отличная разминка для мозга, которая не позволяет застрять в продукте и с каждым «зачем?» подсказывает, чего большего могут хотеть рестораны.
В этом списке уже проявляются контуры потенциальных задач; держа в уме всю цепочку, дальше нужно идти на интервью с клиентами и разбираться, какие из пунктов им действительно интересны. Чем и занялась команда. Об интервью мы подробно поговорим в главе 4: как его проводить, кого и о чем спрашивать и т. д. А пока посмотрим на результаты исследования телекома.
Первым делом ожидаемо подтвердился первый пункт: многие клиенты действительно хотели соответствовать Федеральному закону «О связи». Но это слишком мелкая задача, и продукт телекома уже полностью ее закрывал. О ней говорили в основном местечковые рестораны. Положение у таких заведений было более-менее стабильное, но собственники фокусировали все усилия исключительно на снижении операционных и непредвиденных издержек. Эту аудиторию волновали только тарифы и скидки, и бо́льшей задачей заинтересовать их не получалось – потенциал для развития продукта здесь был минимальный.
Еще один вариант, который команда несколько раз услышала от клиентов, был похож на идею из середины списка: автоматизировать рабочий процесс и развернуть IT-инфраструктуру (касса, бухгалтерия и т. д.). Эта задача показалась уже более интересной: подключение к сети интернет было обязательной ее частью, и экспертность телекома могла бы здесь пригодиться. К тому же люди были готовы платить за такую услугу. Проблема была в том, что в рамках этой задачи основные средства ресторанов уходили на дорогостоящее кассовое оборудование, с которым телеком никогда раньше не сталкивался и продавать не умел. А значит, если бы он решил развить продукт до IT-инфраструктуры, ему просто не хватило бы экспертности, чтобы конкурировать с имеющимися поставщиками. Нужно было продолжать исследование.
Третья задача, которую команда услышала во время интервью, – создать канал коммуникации с гостями ресторана, чтобы увеличивать их лояльность. Ее озвучивали в первую очередь компании, которые уже развились в сеть. В рамках этой задачи управляющие пытались собрать собственную базу посетителей и выстроить систему лояльности, чтобы общаться с ними и возвращать их в ресторан. Для этого они нанимали маркетологов, подключали сервисы рассылки SMS и писем, а также системы лояльности, связанные с кассой (когда на кассе пробивают скидку в чеке, если говоришь номер телефона), использовали системы авторизации по телефону во время подключения к Wi-Fi – то есть собирали решение задачи из множества отдельных продуктов.
Эта третья задача показалась команде перспективной. Она поняла, что может с минимальными затратами добавить несколько функций к продукту «просто интернет и Wi-Fi» и продавать его как полноценную систему лояльности. По сути, они просто соберут существующие мелкие решения телеком-оператора в одно большое и тем самым упростят жизнь управляющим ресторанов. Тут же стало понятно, какие идеи из «мишленовского» списка стоило реализовать в первую очередь: связать базу телефонов с рассылкой по SMS – на тот момент технически это было два разных сервиса. А еще тарифы отвязали от скорости интернета и связали с активной базой посетителей ресторана.
Команда перестала продавать «Wi-Fi для ресторанов» и назвала продукт «Управление лояльностью под ключ». Сначала, до создания рабочего прототипа, новое позиционирование опробовали на уже собранной базе контактов. В этот раз на демонстрацию продукта согласилось в четыре раза больше владельцев ресторанов, чем раньше. Продажи обновленного продукта, которого в реальности пока еще не было, случились уже в первый месяц – наконец-то!
После этого команда доделала функционал под новую выявленную задачу:
1. Создала очень простую программу лояльности: гость попадает в систему, если регистрируется в Wi-Fi-сети и сообщает номер телефона на кассе.
2. Создала шаблоны сообщений посетителям: оповещения о событиях, поздравления с днем рождения и т. д.
3. Настроила автоматизацию их отсылки.
Уже через полгода продукт выглядел совершенно по-другому. С помощью разработанного решения любой ресторан мог запустить свою систему лояльности за один день, выбрав из нескольких готовых вариантов самый подходящий: программа с премиум-картами, условный «шестой кофе в подарок» и т. д. Если готовые варианты не привлекали, можно было настроить собственную систему.
Средний чек решения увеличился в пять раз. Где-то внутри оставался интернет и Wi-Fi-доступ, но никто больше не вспоминал про надежность или скорость соединения, не изучал привязанные к пропускной способности тарифы. И никто не просил скидок, потому что похожего готового решения на рынке в тот момент еще не было.
Это пример того, как правильное понимание ценностей клиента на новом уровне помогло команде создать действительно востребованный продукт. Но что произойдет, когда и этот продукт будет полностью освоен? Очередной «кровавый океан»? Можем ли мы заранее предсказать, чего клиент захочет дальше?
Что дальше?
Всю первую главу мы наблюдали, как со временем трансформировалось понятие ценности. Хронологически это происходило каждые несколько лет, потому что предприниматели активно осваивали очередной «уровень»:
● в 90-е достаточно было закрыть дефицит – и в какой-то момент его не осталось;
● в начале 2000-х достаточно было отвечать на прямые запросы клиентов – в итоге желаний и возможностей стало слишком много, и люди теперь сами толком не знают, чего хотят;
● в начале 2010-х все ухватились за портреты клиентов – но быстро в них разочаровались;
● в 2013–2014 восхитились книгами Риса и Бланка и кинулись в CustDev – сработало так хорошо, что все явные боли теперь закрыты;
● к 2018–2020 большинство бизнесов осознали, что работа с болями больше не окупается, и начали активно осваивать Jobs To Be Done и задачи клиента. Можно сказать, большинство предпринимателей находится здесь, хотя для кого-то этот уровень – до сих пор откровение.
Если