Видя эту опасность и понимая, что консультанты и постоянные обсуждения уводят лидеров куда-то не туда, шейх Заид принял критически важное решение – напомнить всем об основной цели. Напомнить, что они собрались не пообсуждать случайные вопросы, а чтобы решить большую задачу. Он инициировал саммит и обратился к правителям. Напомню его слова:
«Сегодня в Абу-Даби, где мы собрались, перед нами открывается историческая возможность. Мы можем встретить неопределенность будущего вместе. Давайте не будем забывать о тех последствиях, от которых мы можем пострадать». Простое вступление вернуло всех к пониманию того, что процессы – это то, что должно помогать в достижении цели, а не мешать.
Мне часто доводится присутствовать на обсуждении вопросов в крупных и не очень крупных организациях. И в большинстве случаев эти совещания напоминают сценку из «Камеди клаб» про табличку: «прибить или приклеить». Участники так увлекаются обсуждением, что умышленно или нет, но закапывают классные инициативы в яму, из которой не выкарабкаться.
Поэтому, когда вы ведете крупные переговоры, когда вводится какой-то новый процесс, важно, чтобы у него был «крестный отец» – тот, кто не позволит уйти в долгие диспуты и похоронить идею. Тот, кто будет постоянно напоминать об истинной цели, зачем вы здесь. Тот, кто «ударит» по рукам консультантов, которым выгодно затянуть процесс, и волевым решением прекратит имитацию бурной деятельности.
Вывод: Без четко выверенных процессов, без аналитики сложно добиться успеха, но нельзя застревать в обсуждениях. Важно держать цель в фокусе и постоянно напоминать о ней всем участникам переговоров.
Урок от Генри Киссинджера (1923–2023)
Однажды у Генри Киссинджера спросили:
– Что такое «челночная дипломатия»?
Он ответил:
– О! Это универсальный метод! Поясню на примере: допустим, вы хотите методом челночной дипломатии выдать дочь Рокфеллера замуж за простого парня из русской деревни.
– Каким образом?
– Очень просто.
Я еду в русскую деревню, нахожу там простого парня и спрашиваю:
– Хочешь жениться на американке?
– На кой черт?! У нас и своих девчонок полно.
– Да. Но она – дочка миллиардера!
– О! Это меняет дело…
Тогда я еду в Швейцарию на заседание правления банка и спрашиваю:
– Вы хотите иметь президентом сибирского мужика?
– Фу, – говорят мне в банке.
– А если он при этом будет зятем Рокфеллера?
– О! Это, конечно, меняет дело!
И таки да, я еду домой к Рокфеллеру и спрашиваю:
– Хотите иметь зятем русского мужика?
– Что вы такое говорите, у нас в семье все – финансисты!
– А он как раз президент правления Швейцарского банка!
– О! Это меняет дело! Сюзи! Пойди сюда. Мистер Киссинджер нашел тебе жениха. Это президент Швейцарского банка!
Сюзи морщится:
– Фи… Все эти финансисты – дохляки!
– Да! Но этот – здоровенный сибирский мужик!
– Ооо! Это меняет дело!
Истории про Киссинджера, конечно, давно уже растащили на анекдоты, но, как говорится: «Сказка ложь, да в ней намек, добрым молодцам урок». Этот сюжет не так уж и далек от истины и очень хорошо отражает ключевые принципы американского дипломата.
А вот еще одна история, по которой мы будем учиться. Английский профессор Р. Уинстон написал доклад и направил Киссинджеру, так как знал, что это его тематика. Сразу же, незамедлительно, лорду Уинстону пришел ответ: «Это лучшее, на что вы способны?» Уинстон отредактировал доклад, переделал некоторые выводы и снова направил Киссинджеру. И снова получил тот же ответ. Еще раз переделав доклад, Уинстон написал в сопроводительном письме: «Да, черт побери, это лучшее, на что я способен!» В ответ пришло уведомление от Киссинджера: «Отлично, думаю, что на этот раз я его прочту».
Правило 1: Челночная дипломатия
Генри Киссинджер владел тонким искусством: он балансировал между конфликтующими сторонами и взвешивал каждую деталь соглашения с максимальной точностью. В 1974 году, в разгар напряженности после Йом-Киппурской войны, Киссинджер, занимавший тогда пост Государственного секретаря США, проводил серию краткосрочных перелетов между столицами стран Ближнего Востока и вел переговоры с Израилем, Египтом и Сирией. Он организовал первое соглашение о разведении войск между Египтом и Израилем за восемь дней в январе 1974 года, а затем договорился о сирийско-израильском разведении после месяца интенсивных переговоров.
Подход Киссинджера основывался на пошаговом прогрессе, где каждое соглашение становилось основой для следующего. Он постоянно общался с лидерами стран, чтобы построить базу политической поддержки. Его гибкость и умение приспосабливаться к различным ролям в процессе переговоров стали ключом к успеху его дипломатических усилий.
Принципы челночной дипломатии позволяют достигать интересов сторон, уходя от явно конфликтных ситуаций. Последовательность шагов «челнока» выглядит так:
1. Выяснить интересы сторон и выделить приоритеты.
2. Отказаться от групповых переговоров, если стороны не готовы сидеть за одним столом.
3. Найти скрытые мотивы и основные противоречия.
4. Выделить «грозовую тучу» – ключевые моменты, по которым труднее всего договориться.
5. Начать сближать позиции с самых бесконфликтных интересов.
6. Повторить с начала.
Некоторые из этих правил мы подробнее обсудим в следующих главах, а пока важно запомнить, что такая последовательность шагов – это отличный способ примирить враждующие стороны и уменьшить между ними дистанцию, не сталкивая их при этом лбами.
В работе медиатора я постоянно использую челночный подход. Только в кино и в рассказах «медиаторов-сказочников» все происходит за столом переговоров: когда обе стороны заходят в кабинет, между ними садится медиатор и последовательно проводит всех по вопросам. На деле же часто стороны не то что видеть друг друга не могут – слышать друг про друга не хотят. При упоминании одного только имени оппонента их начинает трясти. И вот в этот момент нужно включать «челнока».
Мне довелось выступать медиатором в решении трудной ситуации. Учредители компании, три человека, не могли договориться и подписать документ о наследовании долей в случае смерти одного из собственников. Переговоры постоянно заходили в тупик. Не было прямого конфликта, но и к согласию прийти никак не могли. Вроде уже приглашали консультантов, экспертов, медиаторов, оценивали стоимость компании и личный вклад каждого, и все без толку. Я сразу понял, что нужно подключать челночную дипломатию.
Учредители были не против совместных переговоров, но я от этой идеи отказался и решил пообщаться с ними по одиночке. С каждым провел 30 минут, выяснил их опасения и критически важные моменты, от которых ни один не готов был отходить. Также вскрыл проблемы, которые мешали каждому подписать документы. А дальше оставалось только планомерно, начиная с самых безо-бидных вопросов, сближать позиции. Стороны в итоге пришли к соглашению – при этом без групповой встречи.
Вывод: Если вы сталкиваетесь с конфликтом, самое ужасное – усаживать враждующие стороны друг