Совершенство внутри нас непрерывно ищет выражения. Вот почему если мы бежим, то хотим бежать быстрее. Если прыгаем, хотим прыгать выше. Если продаем, хотим продавать больше. Неважно, чем мы занимаемся, – в нас живет желание делать больше. И мы должны понять почему.
Творческая неудовлетворенность
Когда я был маленьким, бабушка частенько говорила мне: «Ты должен довольствоваться тем, что имеешь». Бабуля была ангелом, и не хотелось бы утверждать, что она ошибалась, ведь как же бабушки могут ошибаться? Но она действительно ошибалась.
Мы никогда не должны довольствоваться тем, что имеем.
Неудовлетворенность – это творческое состояние, и, желая большего, вы начинаете активнее действовать. Дело не в том, что на вас все падает с неба. Если вам кажется, что, имея больше, вы станете лучше, вы сами себя обманываете. Вас ждет горькое разочарование. Дело в том, чтобы больше делать. Вы должны больше отдавать себя. Вот что я делаю: выкладываюсь на полную катушку. Я хочу, чтобы сегодня моя работа была лучше, чем вчера.
Идея выхода на пенсию предполагает, что цель жизни состоит в том, чтобы скопить достаточно средств и больше не работать. Но не мы созданы для работы, а работа создана для нас. Мы получаем удовлетворение от работы. Вы ходите на работу ради удовольствия. Зарабатываете деньги, предоставляя услуги. Вы предоставляете услуги, чтобы зарабатывать деньги.
Нам придется кое-что подправить и внести некоторые изменения и ясность. Мы неверно воспринимали многие моменты, поскольку их неверно понимали те, кто занимает высокие и влиятельные должности. И они учили нас этому, а мы думали: «Ну не могут же они ошибаться!»
Корпорации и системы
До сих пор я говорил об индивидуумах, но давайте попробуем применить данную идею к более крупным объектам, например к корпорациям. Это очень важные принципы, но не думаю, что те, кто занимает ключевые позиции, верно их понимают. Мы тратим массу денег на системы, здания, вещи, но гораздо меньше на людей.
Давайте рассмотрим в качестве примера гостиницу. Если убрать из нее весь персонал, у вас больше не будет гостиницы – останется здание с вещами. Гостиница – это люди. Если мы хотим развивать бизнес, нам необходимо развивать людей.
Потенциал заложен в каждом из нас. И нам нужно научиться раскрывать этот потенциал. Если вы хотите, чтобы сотрудник лучше работал, стоит выяснить, чего он хочет, поскольку лучше работать он начнет лишь тогда, когда будет стремиться к тому, чего хочет всей душой. Нужно сильно чего-то захотеть, чтобы выкладываться в полную силу.
Мы говорим сотрудникам: «Послушай, ты совершил ошибку. Давай я покажу, как нужно делать правильно». Но они все равно продолжают делать по-прежнему, как делали раньше, потому что запрограммированы выполнять задание именно таким образом. Такова их парадигма, и никакие ваши слова и наставления ничего не исправят. Они могут измениться на один день, на сегодня или на завтра, а затем – бум! Снова возвращаются к парадигме.
Парадигма как термостат: она контролирует температуру индивидуальной производительности. Если вы хотите изменить температуру производительности сотрудников, вам предстоит изменить парадигму. Вам придется изменить термостат, а для этого вам необходимо понять его. Нужно просвещать и обучать людей, с тем чтобы они понимали, кто они, что собой представляют, чем живут и дышат.
Я сотрудничал с компаниями, где преподавал эти принципы; результаты оказались просто ошеломительными. В семидесятые годы я работал с Prudential of America и Metropolitan, двумя крупнейшими страховыми компаниями. Нам удалось повысить продажи на сотни миллионов долларов, показав людям, как сформировать парочку новых привычек. Я заставлял сотрудников появляться перед потенциальным клиентом к 9:00 и просить его приобретать полис на сумму в 100 000 долларов. Мы говорили им: «Вам даже не придется продавать; просто попросите купить. Вам предстоит изменить только два действия: появиться перед клиентом к 9:00 и попросить его приобрести полис за 100 000». За неделю сотрудники продали больше страховых полисов стоимостью 100 000 долларов, чем за весь предыдущий год.
Я посещал тюрьму и наблюдал там то же самое. Если показать человеку, почему он получает именно те результаты, которые получает, и рассказать, что необходимо предпринять, чтобы эти результаты изменить, существует довольно высокая вероятность того, что он так и поступит. Если же просто пытаться заставить его измениться, он ничего не сделает.
Люди не сопротивляются переменам – они противятся тому, что пытается изменить их самих. Если я вопреки вашему желанию решу за вас, что вы обязаны измениться, вы, несомненно, будете сопротивляться моим попыткам. Нам нужно сделать так, чтобы люди захотели измениться, работать лучше, повысить производительность. А для этого необходимо понять, что их вдохновляет, как функционирует их разум. Это важно понимать не только психологам, но и всем прочим, ведь разум – это движение. И тело представляет собой воплощение этого движения.
Есть одна история о Махатме Ганди. Однажды через огромную людскую толпу к нему пробился человек и протянул лист бумаги со словами: «Пожалуйста, напишите какое-нибудь глубокое послание, чтобы я показал его дома». Ганди написал: «Я есть послание». Если вы лидер, вы должны действовать на том вибрационном уровне, на котором вам бы хотелось видеть окружающих людей. Вы должны осуществлять свои цели для своей компании.
Аналогичным образом, если мы хотим, чтобы сотрудники компании разобрались в себе, нам сперва предстоит разобраться в самих себе. Нам необходимо учиться вместе с ними.
В совместной работе с Эрлом Найтингейлом меня больше всего восхищала его неустанная готовность учиться. Он постоянно учился и служил, как выразился Ганди, посланием.
Я все время наблюдал, чем он занимался и чему учился. Однажды я заметил у него на столе книгу мотивационного писателя начала XX века Томаса Троварда. Она была открыта на определенной странице.
– Что здесь такого выдающегося? – поинтересовался я.
– Я изучаю ее вот уже три месяца.
– Одну и ту же страницу?
– Да. Когда я пойму ее, то перейду к следующей.
Я последовал его примеру, скупил все книги Троварда и постоянно их штудировал. Я начал делать то же самое, что делал Эрл. Для меня он служил посланием. Думаю, именно этим мы и должны заниматься. Если мы хотим вести за собой людей, то должны делать то, что хотим от них. Какой смысл указывать людям, что делать, если не следуешь собственным указаниям?
Проникнитесь своей программой
Парадигма – это самое важное понятие для постижения. Она контролирует абсолютно все сферы нашей жизни. Сегодня, мне кажется, я достаточно хорошо разобрался с данной концепцией,