Этот пример дает лишь самую элементарную иллюстрацию плановой работы. Рассмотрим более сложный случай с применением организационного плана.
Иллюстрацией общеорганизационного плана может, например, послужить резолюция IX съезда Российской Коммунистической партии об очередных задачах хозяйственного строительства. Резолюция прежде всего устанавливает основное содержание единого Государственного плана России на ближайшую историческую эпоху. Так, в качестве главных задач указываются: 1) работа по улучшению транспорта и по образованию необходимых запасов хлеба, топлива и сырья; 2) работа по машиностроению на транспорт, на добычу сырья и производство хлеба; 3) усиленное развитие машиностроения на производство продуктов массового потребления и 4) усиленное производство продуктов массового потребления. Исходя из этих четырех задач резолюция указывает конкретные формы работы (например, постройку электрических станций, мобилизацию квалифицированных рабочих, организацию областных хозяйственных органов и т. д.). При этом по каждому отдельному пункту опять-таки указываются конкретные задачи и методы выполнения и иногда формы самой организации.
Когда эту резолюцию пришлось проводить в жизнь, то отдельные ее пункты надо было еще более детализировать и, так сказать, составить свои организационные планы по частичным вопросам.
Опыт последних лет показал, что намеченный резолюцией план работы в некоторых частях не оправдался или не мог быть осуществлен, и это совершенно естественно. Всякий организационный план неизбежно меняется в процессе работы в зависимости от обстоятельств и новых условий. Задача организатора – составить такой план, который учитывал бы возможные неожиданности.
Для того чтобы достигнуть этого, организатор должен до осуществления плана тщательно мысленно проверить его во всех деталях. Он должен представить себе все возможные осложнения, которые станут на пути работы, и все случайности, которые смогут повлиять на осуществление плана, при этом надо быть всегда готовым к худшему.
Организатор митинга на открытом воздухе должен, например, подумать – а что, если пойдет дождь? Очевидно, слушатели не соберутся. Нужно ли будет отменить митинг или заранее подготовить закрытое помещение? Полководец, ведя борьбу с противником, должен учитывать, что намеченное им наступление может быть отражено сильным неприятелем и ему придется отступать, бросать обоз, артиллерию и т. д. Строя планы сельскохозяйственной работы, нужно учитывать возможность засухи и голода. Чем больше таких возможностей организатор учтет, тем более гибким и, значит, более выполнимым будет его организационный план. Учесть – значит создать вариации и изменения организационного плана на всякий возможный случай. Иными словами, организатору придется создавать не один план работы, а несколько. Основной план он составляет, учитывая наиболее возможную, так сказать, нормальную обстановку. Изменения, вариации плана он составляет на случай, если предполагаемая обстановка резко изменится в ту или другую сторону.
Есть много любителей строить широкие организационные планы, не считаясь с реальной действительностью. Пусть организатор не слишком дает волю своей фантазии, а все время твердо стоит на земле. Пусть он лучше до конкретных мелочей продумает предстоящую работу и наглядно представит себе, как она может происходить в связи с изменяющимися обстоятельствами. Великие полководцы всегда умели не только указать полкам, по каким направлениям должен двигаться фронт против неприятеля, но и ясно знали, по какой именно проселочной дороге пойдет та или другая рота, в каких деревнях остановится на ночь, на каких паромах и где переправится через реку, где подкормит лошадей, в каком пункте получит съестные припасы.
Итак, первое, с чего должен начать организатор, это – ясно и до мелочей продумать организационный план со всеми его элементами и несколько раз мысленно проверить его.
4. Два основных правила
Известный американский инженер Тейлор, много работавший в области организации производства, говорит:
«Искусство управления фабрикой состоит в том, чтобы точно уяснить себе, что именно вы хотите заставить рабочих сделать, а затем следить, чтобы ваши задания выполнялись лучшим и самым дешевым образом» [2].
Это определение довольно метко характеризует основную особенность всякой организационной работы. Плох тот организатор, который все делает или пытается делать своими собственными руками. Поступая таким образом, организатор переводит себя в положение обыкновенного исполнителя и, таким образом, не выполняет своего назначения. Хороший организатор ничего не делает сам. Он умеет заставить других выполнить всю работу, оставляя себе лишь основное общее руководство и общий контроль. Таким образом, организатору, после того как он выработал план работы, нужно уметь разложить работу на других и лишь контролировать выполнение работы по заданному плану. Хорошую иллюстрацию для данного случая дает заявление одного из виднейших миллиардеров Америки – Франка Улвортса.
Когда Улвортса спросили, какому открытию он обязан своими материальными успехами, он ответил: «Я стал преуспевать с того момента, когда я расстался со своим предрассудком, будто никто не может ничего сделать лучше меня самого, и научился возлагать обязанности на других людей. Покуда я был одержим идеей, что я лично должен вмешиваться во все, широкий успех был немыслим. Человек должен уметь выбирать себе помощников и исполнителей и вручать им власть и ответственность» [3].
Американский делец совершенно точно и метко определил самую основную особенность организационной работы. Организаторы прежде всего должны себе твердо усвоить именно это.
Это правило непосредственно приводит нас к принципу правильного разделения труда. Организатор должен понять, что одно дело – создавать план работы, другое – выполнять его. Он должен ясно представить себе, как должна быть разделена работа между всеми участками.
Американцы говорят, что организационная работа в своем развитии заключает в себе три момента: сперва организуют работу, потом передают ее другим, затем контролируют (organize, deputize, supervise).
Организовать в этом случае – значит наметить план и систему работы, учесть все ее элементы, выделить составные части. В этой стадии работы с ней может справиться даже один человек. При усложнении и развитии дела наступает второй момент: человек передает часть работы другим, уполномочивает других вести ту или иную часть дела и возлагает долг ответственности на других. При этом значительная часть основной работы все еще остается на самом организаторе. В следующей, высшей стадии развития организации руководитель всю работу возлагает на других, оставляя себе лишь функции общего руководства и контроля.
Файоль определяет сущность организационной работы так: «Управлять – это