Стоит упомянуть еще один аспект работы с кризисами.
Иногда руководителю приходится замещать подчиненного, который заболел, внезапно уволился или по другим причинам не может работать. В таких случаях руководитель выполняет обычную работу сотрудника подразделения. Но поскольку такое экстренное замещение необходимо, такую деятельность следует считать частью управленческой работы.
Бывает, конечно, что руководители по собственному желанию выполняют часть рутинной работы организации: папа римский проводит службы, главврач больницы по пятницам ведет прием. Возможно, им просто нравится эта работа и они скучают по ней – тогда это не более управление, чем еженедельная партия в теннис (по крайней мере, если играешь не с клиентом). Но за такой деятельностью могут стоять и управленческие мотивы: папа выполняет представительскую функцию, а главврач пытается сохранить связь с реальностью – врачебной практикой.
В заключение обсуждения роли, связанной с действиями, процитирую Честера Барнарда, генерального директора New Jersey Bell, который много лет назад писал: «Работа руководителя – это не столько организационная деятельность, сколько специализированная деятельность по поддержанию организации в рабочем состоянии» (Barnard, 1938). Звучит убедительно; сложность в том, чтобы отличить одно от другого.
Внешние сделки
Заключение сделок – это «делание», обращенное вовне. Иногда говорят «провернуть сделку» или «крутиться и договариваться» (хотя эти выражения намекают на слишком распространенный разрыв между заключением сделок и их исполнением: когда генеральный директор договаривается о поглощении, а потом поручает другим разгребать плохо продуманные последствия). Руководители заключают сделки с внешними партнерами – поставщиками, банками, – но также и с другими руководителями внутри собственной организации.
Даг Уорд, директор программ CBC Radio в Оттаве, отмечал: «У нас воцарился предпринимательский дух, все строится на сделках, с философией “ты – мне, я – тебе”».
Заключение сделок включает два основных компонента: создание коалиций по конкретным вопросам (мобилизация поддержки) и использование этих коалиций вместе с налаженными связями для ведения переговоров. Рассмотрим их вместе.
Достижение результата обычно предполагает заключение сделок: чтобы запустить проект, обычно нужны интенсивные переговоры – с поставщиками, клиентами, партнерами, госслужащими и многими другими.
Кэрол Хаслам, глава Hawkshead Ltd., искала проекты с участием телеканалов, иногда по всему миру, предлагая идеи потенциальным клиентам и убеждая их в способности ее компании воплотить замыслы. Это требовало постоянного налаживания связей и виртуозного жонглирования взаимоотношениями.
Управляющие партнеры консалтинговых компаний и гендиректора высокотехнологичных корпораций вроде Boeing или Airbus часто выступают в роли менеджеров по продажам, когда нужно заключить контракт с клиентом. То есть занимаются тем, что в других отраслях считается обычной операционной работой. Но, как уже отмечалось, порой только у них есть необходимый статус и полномочия, чтобы довести сделку до конца. Выступая в качестве символических фигур, руководители придают переговорам вес; в качестве центров управления – обладают всей доступной информацией; в качестве лиц, обладающих властными полномочиями, – могут тут же выделить необходимые ресурсы.
Не слишком ли много микроменеджмента?
Завершим разговор о плоскости действий, вернувшись к вопросу о микроменеджменте и макролидерстве. Сегодня макролидерство, пожалуй, представляет собой куда более серьезную проблему. Менеджеры, которые не занимаются конкретными делами и не вникают в детали, теряют способность принимать здравые решения и создавать жизнеспособные стратегии. Руководители, которые не вовлечены в дело и никогда не опускаются до конкретики, нужны нам не больше, чем те, кто только ею и занимается. Как мы сейчас увидим, вокруг каждого менеджера мир действий должен соединяться с миром людей, а оба эти мира – с миром информации.
СБАЛАНСИРОВАННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
В начале главы я отметил, что многие известные теоретики менеджмента выпячивают какой-то один аспект управления, игнорируя остальные. Теперь понятно, почему все они заблуждаются: следуя советам любого из них (если обратиться к нашей модели), мы получим перекошенную управленческую практику. Как разбалансированное колесо автомобиля, такая организация рискует пойти вразнос.
Если принять точку зрения Тома Питерса с его упором на действие, работа менеджера может просто разлететься на куски, так как не будет иметь якоря в виде прочной центральной структуры. Если же встать на позицию Майкла Портера, видящего менеджера аналитиком, сосредоточенным на выработке стратегии, то возможен центростремительный коллапс: работа замкнется сама на себя, оторвавшись от конкретных действий, которые должны питать и укоренять любую стратегию. Думать – тяжело, избыток размышлений может утомить руководителя. Действовать – легко, но переизбыток действий не даст ему усидеть на месте.
К тому же избыток лидерства порождает работу без содержания – без цели, без структуры, без действий. А избыток коммуникаций превращает работу в чистый пиар, оторванный от корней. Менеджер, который только общается, ничего не достигает. Менеджер, который только действует, в итоге все делает в одиночку. А менеджер, который только контролирует, рискует остаться с пустой скорлупой из соглашателей и беспрекословных исполнителей. Нам не нужны менеджеры, ориентированные на людей, на информацию или на действия. Нам нужны менеджеры, работающие во всех трех плоскостях.
Банальная метафора подскажет нам правильный путь: менеджер должен быть всесторонним специалистом. Да, роли иногда бывают и взаимозаменяемыми – скажем, можно вести сотрудников за собой силой лидерства, а не подгонять кнутом контроля. Способов делать эту работу великое множество. Но в каждой управленческой должности все роли должны переплетаться в единое целое.
Все мы сталкивались с однобоким менеджментом – будь то оторванность стратегов от реальности, деспотизм контролеров или самовлюбленность нарциссических лидеров. Именно поэтому я хочу еще раз напомнить: управление не раскладывается на независимые компоненты, эту деятельность нужно воспринимать целостно. На рисунке 4 перечислены компетенции, связанные с рассмотренными ролями. Способен ли хоть один менеджер овладеть всеми этими компетенциями? Короткий ответ – нет. Но, как мы увидим в главе 6, мир едва ли рухнет, даже если руководители, как и все человечество, далеки от совершенства. Других у нас все равно нет.
Достижение динамического равновесия
Когда таблетка начинает действовать, ее компоненты растворяются и перемешиваются. То же происходит и с нашей моделью: когда менеджеры управляют, границы между ролями стираются. Иными словами, в теории разделить роли легко, но это не значит, что на практике их всегда можно различить.
Рис. 4. Компетенции менеджера
Обесценивает ли это модель? Нет. Точно так же, как растворение компонентов таблетки в желудке не обесценивает состав ингредиентов. Чтобы понять практику управления, нужно понимать каждый ее компонент, даже если они не всегда выполняются по отдельности. К примеру, Энди Гроув, будучи генеральным директором Intel, описывал свою работу на стыке лидерства, контроля, коммуникации и действий через понятие «подталкивание»:
В офисе вы часто делаете что-то, чтобы слегка повлиять на ход событий, – например, звоните коллеге с предложением принять решение определенным образом. В таких случаях вы отстаиваете предпочтительный вариант действий, но не отдаете распоряжений или команд. И все же это нечто большее, чем простая передача информации: вы ненавязчиво, но активно влияете на происходящее. Назовем это мягкое влияние «подталкивание» – вы подталкиваете человека или совещание в нужном вам направлении. Это крайне важная управленческая функция, которой мы занимаемся постоянно, и ее следует отличать от принятия решений, результатом которых становятся жесткие, однозначные директивы. На самом деле на каждое четкое решение приходится, наверное, десяток «подталкиваний» (Mintzberg, 1983).
О том, как переплетаются и смешиваются управленческие роли, можно судить по рабочему дню Фабьен Лавуа в больничном отделении.
Поразительно, как все протекало в естественном ритме. Я мог выделить четкие примеры каждой роли, но она переключалась между ними так быстро, что все