Питер Коу, окружной генеральный менеджер в запутанной структуре Национальной службы здравоохранения Англии, – яркий тому пример. Сверху на него давила громоздкая иерархия, снизу бóльшая часть деятельности, которой он якобы управлял, находилась вне его прямого контроля (независимые врачи, больницы, у которых его район должен был «покупать» услуги, и прочее). Рамки его полномочий были размыты, и, хотя казалось, что их навязали сверху, в день наблюдения Питер демонстрировал поразительную проактивность.
Наверху, в центре или повсюду. Еще одно ключевое измерение – где менеджер видит себя относительно остальных в подразделении.
Некоторые видят себя на вершине иерархической пирамиды – но также и в метафорическом смысле: возвышаясь над подчиненными, они естественно уделяют много внимания контролю.
Другие видят себя в центре узла, вокруг которого вращается вся деятельность. Это особенно характерно для женщин в моем исследовании. В книге «Женское преимущество: Женские способы лидерства» (The Female Advantage: Women’s Ways of Leadership) Салли Хелгесен отмечает, что женщины-руководители «обычно говорили о себе как о находящихся в гуще событий. Не наверху, а в центре; не спускающих указания вниз, а протягивающих руку во все стороны» (Helgesen, 1990). Самый яркий контраст между женским и мужским стилями проявился два раза, см. врезку.
ИНЬ И ЯН МЕНЕДЖМЕНТА
Рони Брауман возглавлял организацию «Врачи без границ», Катрин Жуан-Дитерль – музей моды. И Рони, и Катрин работали в Париже, ютились в крохотных кабинетах и передвигались на двух колесах – но каких разных! Мотоцикл против скутера – уже это отражало темп их работы.
«Врачи без границ» постоянно в кризисе – стоит закончиться одному, как где-то возникает новый. Их специалисты приезжают туда, где плохо, и пытаются вылечить или хотя бы облегчить страдания – и уезжают. Музей моды в Париже никуда не спешит, собирает реликвии и может хранить их вечно. Стиль управления (по крайней мере, в дни наблюдения) отличался: в одном случае – интенсивный и напористый, чистое ян; в другом – заботливый и мягко влияющий, чистое инь.
У «Врачей без границ» решения принимаются быстро и однозначно, как и полагается в медицинской организации: лечить или прекратить вмешательство. Острые случаи предпочтительнее хронических – когда состояние стабилизируется, можно уходить. Неудивительно, что во главе организации стоял врач. В день наблюдения Рони тоже управлял как врач: одно врачебное вмешательство за другим. Весь день он провел на внешнем фронте: носился по Парижу, давая интервью СМИ и рассказывая о своей деятельности в стране, где в текущий момент работала организация.
Музей сохранял не только одежду, но и наследие. Его руководителя красноречиво именовали главным хранителем, и в тот день она работала преимущественно внутри организации, погружаясь в детали. Это была ручная работа – и в прямом, и в переносном смысле. Когда она говорила об интимной связи одежды с телом, это звучало как метафора отношений между миссией организации и ее «телом», структурой, – сохранять наследие французской моды в тщательно сотканной структуре музея.
Говорят, инь и ян – две великие космические силы – не существуют друг без друга. В двойственности заключено единство: должен быть свет в тени и тень в свете. Если гармония достигается балансом инь и ян, то не пора ли восстановить равновесие в управлении?
Есть и такие менеджеры, которые видят себя не на вершине иерархии и не в центре узла, а распределенными по всей паутине деятельности. Мы много говорим о сетевых организациях – паутинах взаимосвязанных процессов. Взгляните на рисунок 5 и спросите себя: где место менеджера в такой структуре? Наверху? Менеджер над сетью – вне сети. В центре? Менеджер в центре сети централизует ее – замыкает всю коммуникацию на себе.
Рис. 5. Где менеджер видит себя
Чтобы управлять сетью, как в проектной организации, менеджер должен быть везде – и осознавать это. Иными словами, менеджер должен присутствовать повсюду. Это означает приоритет связей над лидерством, переговоров над действием, убеждения над контролем.
Стили: искусство, ремесло, наука. Попробуем представить стили управления в виде треугольника искусство–ремесло–наука. Как показано на рисунке 6, ближе к науке – рациональный стиль: взвешенный и аналитический. Он давно доминирует в бизнесе, возможно сейчас больше, чем когда-либо. Ближе к искусству – визионерский стиль: погруженный в идеи и образы будущего, интуитивный по природе. А ближе к ремеслу – вовлекающий стиль: практический и участливый, основанный на опыте.
Зацикленность на одном стиле ведет к перекосам в управлении. Как видно на рисунке 6, рациональный стиль может сделать руководителя слишком расчетливым (перебор с наукой – сплошной анализ), визионерский – нарциссическим (искусство ради искусства), а вовлекающий – занудным (менеджеры боятся выйти за рамки собственного опыта). Даже сочетание двух стилей без третьего чревато проблемами – смотрите стороны треугольника: хаотичный стиль (без науки), оторванный стиль (без ремесла) и унылый стиль (без искусства).
Оптимальная позиция – внутри треугольника: эффективное управление требует сплава искусства, ремесла и науки – либо в одном человеке, либо в слаженной управленческой команде. Иначе говоря, менеджмент не наука, но научная упорядоченность ему необходима. Равным образом менеджмент – ремесло, но приправленное творческим азартом искусства. Инструмент, который разработали мы с Беверли Патвелл, консультантом из Британской Колумбии, поможет оценить ваш стиль и стили коллег (см. рисунок 7).
Рис. 6. Стили управления: искусство, ремесло, наука
Рис. 7. Оцените свой управленческий стиль: искусство, ремесло, наука
Стиль на своем месте. День Кэрол Хаслам в кинокомпании я описал как смесь жестких переговоров и мягкого лидерства. Существительные – про то, что она делала, прилагательные – про то, как.
Подчиненный просит менеджера о помощи. Ответ может касаться «что» (роль): «Обратись к Салли» (коммуникация). Или: «Я сам займусь» (действие). А внутри каждого – свое «как». Например, в коммуникации: «По опыту знаю – Салли будет нервничать» отличается от «Передай Салли, что мы по ней скучаем, – это поможет». Так насколько же личный стиль определял наполнение каждого из 29 дней работы руководителей? Куда меньше, чем можно было ожидать. Да, стиль определял, как менеджеры работали, но удивительно мало влиял на то, что они делали. Медсестра-менеджер Энн Шин была стремительной, президент GSI Жак Бенц – вдумчивым, Катрин Жуан-Дитерль – инь, Рони Брауман – ян. Но когда я проанализировал все 29 дней и спросил себя, определяло ли это «как» содержание работы, за редким исключением ответ был – нет.
Да, Кэрол Хаслам умела жестко вести переговоры с внешними партнерами и мягко руководить внутри компании. Но разве стал бы другой человек – глава другой кинокомпании – делать акцент на иных управленческих функциях? А Брамуэлл Тови – разве его личные качества кардинально влияли на то, чем он занимался за дирижерским пультом и вне его?
Почему же управленческим стилям уделяется столько внимания? Да потому что ваши действия как руководителя в основном диктуются теми задачами, с которыми вы сталкиваетесь, а это не может не зависеть от того, что вы за человек.
Брамуэлл Тови выбрал музыку, а затем стал дирижером благодаря своим природным склонностям. Норма Инкстера наверняка привлекла культура Королевской канадской конной полиции, и он возглавил ее во многом потому, что эта культура ему глубоко созвучна.
Разумеется, личные качества во многом определяют круг ваших задач. Кэрол Хаслам не случайно оказалась на должности, требующей активной внешней коммуникации, а Фабьен Лавуа, менеджер по сестринскому делу, – на позиции, где нужно интенсивное внутреннее лидерство. (Только представьте их на местах друг друга!)
Повторю еще раз: личный стиль, безусловно, важен. Но он определяет скорее то, как менеджеры работают – какие решения принимают, какие стратегии выбирают, – а не то, чем они занимаются в рамках своей должности.
Менеджер – хамелеон? В статье для Harvard Business Review под названием «Лидерство, которое приносит результаты» Дэниел Гоулман утверждал: управленческие стили можно выбирать, словно клюшки из сумки гольфиста, «в зависимости от предстоящего удара. Профессионал оценивает ситуацию, молниеносно достает нужную клюшку и виртуозно пускает ее в ход. Именно так действуют и эффективные лидеры» (Goleman, 2000).
Не могу с этим согласиться. Идея, что мы способны менять модели