Классический взгляд помещает менеджера среднего звена между топ-менеджментом, формулирующим стратегию, и линейными руководителями, которые ее реализуют. Используя коммуникацию и контроль на информационном уровне, такой менеджер обеспечивает движение стратегий сверху вниз и передачу данных об эффективности снизу вверх. Соответственно, здесь меньше практических действий и переговоров, возможно, меньше и лидерства. Это аналитическая позиция, опирающаяся на планирование, бюджетирование и другие формальные системы. Она больше нацелена на поддержание стабильности, чем на продвижение изменений, с менее напряженным и более формализованным ритмом работы.
Управление за пределами середины
Как я уже отмечал, работа менеджера среднего звена не сводится к пребыванию в середине иерархии. В этой позиции я встречал инициативных людей, которые прокладывали себе путь за рамки срединного положения.
Алан Уилан из BT находился в самом центре разветвленной иерархии и культуры, переживающей трансформацию. Он столкнулся со сложной управленческой задачей и этической дилеммой: нужно было, во-первых, объяснить ключевому клиенту, что ему пока не удается получить одобрение руководства на контракт, а во-вторых, одновременно продолжать убеждать это самое руководство дать согласие. По сути, он продвигал изменения в компании, пытаясь донести до топ-менеджмента реалии нового мира телекоммуникаций. Примечательно, что за все 29 дней наблюдений – 12 из которых я провел с генеральными директорами – именно в этот день я услышал самое четкое изложение стратегии [10].
Управление за пределами середины фокусируется на внешних функциях налаживания связей и ведения переговоров, максимально используются переговорные навыки менеджера. Такие руководители выстраивали коалиции, чтобы влиять на людей, не имея над ними формальной власти. Контроль и лидерство здесь не были главными – по крайней мере, не были в центре внимания. Эта позиция, пожалуй, больше других приближается к искусству управления.
Консультирование со стороны
Здесь менеджер выступает как советник, эксперт, инициатор вмешательства, опираясь при этом на компетенцию, а не на должностные полномочия. Если традиционный менеджер среднего звена находится как бы в подвешенном состоянии, то менеджеры-консультанты занимают позицию в стороне, действуют с периферии, стремясь влиять на других. Они не наверху и даже не в центре – они пытаются встроиться в наиболее влиятельные сети.
Может показаться, что это позиция экспертов, а не менеджеров. Но штабные подразделения экспертов нуждаются в руководителях, которым порой и самим приходится выступать в роли экспертов. Более того, линейные менеджеры тоже иногда оказываются в роли советников. Джон Тейт не только возглавлял министерство юстиции Канады, но и консультировал министра по вопросам политики и законодательства.
В этой позиции личный стиль тяготеет скорее к анализу, чем к искусству или ремеслу. Роли налаживания связей и коммуникации особенно важны в крупных, стабильных и достаточно формализованных организациях, где экспертные консультации предоставляются внутренними специалистами.
Новый менеджер
Чтобы завершить обзор, стоит упомянуть еще две позиции – временную и ту, которая тоже должна быть исключительно временной: новый менеджер и менеджер поневоле.
Я уже отмечал: в тот день, когда человек впервые становится руководителем, меняется все. Вчера вы это делали, сегодня вы этим управляете. Такой переход может стать настоящим потрясением. Даже опытному менеджеру на новом месте требуется время для адаптации. Нужно выстроить сеть контактов (налаживание связей), создать информационную базу (коммуникация), которая позволит приступить к действиям (практическая работа и ведение переговоров).
Подробный анализ этой позиции можно найти в книге Линды Хилл «Становление менеджера» (Becoming a Manager), идеи которой я уже неоднократно цитировал. Хилл отмечает: вступление в мир управления означает резкий переход от узкого специалиста и исполнителя к руководителю широкого профиля, определяющему повестку дня. Приходится переключаться с индивидуальной работы на роль архитектора сетей, добивающегося результатов благодаря другим людям.
Хилл описывает, как многие начинающие менеджеры выбирали практический и авторитарный стиль управления, но быстро обнаруживали пределы своих формальных полномочий: казалось, мало кто выполнял их распоряжения. В результате им приходилось учиться руководить через убеждение, а не через приказы и находить новые критерии успеха и источники удовлетворения от работы. Это означало формирование совершенно новой профессиональной идентичности.
Менеджер поневоле
Двое из наблюдаемых были, на мой взгляд, менеджерами поневоле – оба, кстати, совмещали управленческие функции с другой работой. Особенно это было заметно у доктора Уэбба, заведующего гериатрическим отделением, который стремился поскорее разделаться с административными обязанностями и вернуться к любимой клинической практике:
После напряженного часа в роли менеджера со множеством вопросов и решений, несколькими чашками кофе и сигарет подряд доктор Уэбб отправился на обход. Там он преображался в спокойного, внимательного врача, отзывчивого к пациентам, находил время для всех их нужд, был расслаблен и вежлив с медперсоналом. За два часа в палате он не выпил ни чашки кофе, не выкурил ни одной сигареты – даже не вспомнил о них.
Джон Тейт из министерства юстиции, безусловно, был менеджером, хотя и не только им – как я уже отмечал, он также выполнял функции советника министра. Но к управленческой работе он относился без энтузиазма и открыто об этом говорил.
Куда многочисленнее были те, кто искренне любил управленческую работу – им нравились динамика, влияние, ритм, все ее составляющие. Никто не жаловался на свою роль менеджера, хотя любой руководитель иногда ворчит – хотя бы дома. По-моему, это нормально и даже полезно. Управление не терпит нерешительности, а наоборот – требует полной самоотдачи.
Позиции и задачи – для каждого
Хотя большинство из 29 наблюдаемых дней я мог соотнести с конкретной позицией, важно понимать: все менеджеры время от времени выполняют большинство этих ролей. Потому что каждая отражает фундаментальные задачи управления. Всем руководителям приходится выстраивать внешние связи (с самыми разными заинтересованными сторонами), обеспечивать ход рабочего процесса (удерживать все на заданном курсе, пусть даже в рамках собственной зоны ответственности) и даже осуществлять дистанционный контроль (разве можно управлять без бюджета?). Большинству необходимо укреплять корпоративную культуру, продвигать стратегические инициативы и периодически выступать экспертами в своей области. И абсолютно каждый менеджер, независимо от положения в иерархии, управляет, находясь в середине сложной сети взаимовлияний – а значит, иногда ему приходится вырываться за ее пределы. Чтобы работать эффективно, любой руководитель должен не только сочетать все эти позиции, но и органично их интегрировать, даже если в силу специфики работы тяготеет к какой-то одной.
УПРАВЛЯЮТ НЕ ТОЛЬКО МЕНЕДЖЕРЫ
До сих пор мы рассматривали управление исключительно как то, чем занимаются менеджеры. Но всегда существовало – а сейчас приобретает все большее значение – управление, которое выполняется людьми, формально не назначенными на руководящие должности.
Растущее внимание к этому явлению объясняется двумя причинами. Во-первых, с распространением интеллектуального труда и сетевых структур полномочия по принятию определенных решений естественным образом переходят к рядовым сотрудникам. В профессиональных организациях, например, стратегии чаще всего рождаются из инициатив самих специалистов (Mintzberg, 2007).
Во-вторых, у многих из нас отношения с руководителями можно охарактеризовать как любовь–ненависть. То мы видим в них решение всех проблем, то считаем их источником всех бед. Подозреваю, большинство придерживается обеих точек зрения – в зависимости от последней встречи с начальством.
Опасайтесь обеих крайностей. Мы не можем обойтись без менеджеров, но и обожествлять их – непозволительная роскошь. Надеюсь, наше обсуждение показало: у руководителей есть важные функции в организации – они обеспечивают единство, обобщают информацию для принятия решений, представляют подразделение во внешнем мире и так далее. Но установление целей, обеспечение их достижения и ответственность далеко не исчерпывают роли менеджеров.
Итак, на континууме, представленном на рисунке 8, следует игнорировать обе крайности: всевластие менеджеров с одной стороны и полное отсутствие вмешательства с другой. Вместо этого рассмотрим промежуточные варианты: максимальное управление, управление с участием, совместное управление, распределенное управление, поддерживающее управление и минимальное управление.
Рис. 8. Управление через менеджеров и не только
Максимальное управление
В определенном смысле Анри Файоль (Fayol, 1916 и 1949)