Менеджеры не могут полностью избавиться от поверхностности – вместо этого им нужно научиться с ней правильно обращаться. Например, разбивать сложные вопросы на небольшие этапы, которые можно проходить последовательно. Также необходимо развивать способность к рефлексии: находить время остановиться, отступить на шаг назад и посмотреть за рамки текущей ситуации.
Мысль без действий может означать пассивность, но действия без размышлений, как правило, ведут к глупостям. Как писал Саул (Сол) Алинский в книге «Правила для радикалов» [13] (Rules for Radicals), «большинство людей проживают жизнь как череду случайных событий». Эти события «превращаются в опыт только тогда, когда они осмыслены, когда над ними размышляют, соотносят с общими закономерностями и синтезируют» (Alinsky, 1971). В нашей магистерской программе практического менеджмента, где руководители много времени посвящают осмыслению собственного и чужого опыта, один из участников придумал термин «рефлэкшн» (reflection + action) для описания этого парадокса.
О великих футболистах говорят, что они видят игру как в замедленной съемке, – и поэтому успевают сделать гениальный пас или забить гол в последнюю секунду. Возможно, это качество присуще и эффективным руководителям: под огромным давлением они умеют на мгновение «притормозить», чтобы совершить обдуманный ход.
ЛОВУШКА ПЛАНИРОВАНИЯ
Разновидность синдрома поверхностности – ловушка планирования. Если первая дилемма смотрит снаружи внутрь (о давлении, заставляющем быть поверхностным), то эта – изнутри наружу: как планировать, выстраивать стратегию, да и просто думать – не говоря уже о том, чтобы думать на перспективу, – в условиях такой сумасшедшей работы?
Эта дилемма противопоставляет динамические характеристики управления, описанные во второй главе (бешеный темп, постоянные прерывания и так далее), обязанностям руководителя формулировать направление развития и контролировать принятие решений в подразделении. Это очень серьезная дилемма, потому что менеджеры не могут ни избежать этого давления, ни позволить себе не справиться с ним.
Поможет ли стратегическое планирование?
Так что же делать измотанному руководителю? Запереть дверь? Сбежать на корпоративный выезд? Нанять консультанта? Да, конечно – иногда. Главное – понимать, что это временное облегчение, а не решение проблемы.
А вот и самый популярный рецепт: стратегическое планирование – панацея для загнанного менеджера. Не умеешь думать на перспективу и формулировать стратегическое видение? Пользуйся вот этим методом, и он сделает это за тебя. (Метод – это то, что можно использовать вместо мозгов.)
Увы, стратегическое планирование никогда не работало так, как планировалось: оно никогда не помогало создавать стратегии. Планирование предполагает анализ, а стратегия требует синтеза. Анализ, безусловно, может питать синтез, но заменить его не способен. Когда Майкл Портер написал в The Economist: «Я выступаю за набор аналитических методик для разработки стратегии» (Porter, 1987), он глубоко заблуждался: еще никто не создал стратегию с помощью методики. Мир анализа четко структурирован; мир стратегии – хаотичен. Конечно, аналитические инструменты могут помогать стратегическому процессу. Но они не могут его заменить.
Планирование идет по расписанию, а в ходе реального управления нужно решать проблемы и хвататься за возможности по мере их появления [14]. Например, как руководству Канадских парков примирить миссию «поддерживать целостность, здоровье, разнообразие, величие и красоту культурного и природного наследия Западной Канады» с яростными баталиями вокруг расширения парковки?
Взращивание стратегии [15]
В ходе стратегического планирования предполагается, что менеджеры думают головой – формулируют стратегии, – чтобы остальные могли действовать, то есть воплощать эти стратегии. Процесс дедуктивный и осознанный – скорее наука, чем искусство или ремесло.
В нашем исследовании, где мы десятилетиями отслеживали судьбу стратегий в 10 организациях (Mintzberg, 2007), обнаружилось кое-что интересное. Стратегии могут складываться без формулирования: они способны возникать через неформальное обучение, когда люди нащупывают идеи и запускают инициативы, которые потом вырастают в полноценные стратегии. Иными словами, процесс индуктивный: действие порождает мысль в той же степени, в какой мысль порождает действие.
Стратегии – это не священные скрижали, на которых высечены заповеди, предназначенные для беспрекословного выполнения. Их может создавать на местах любой, у кого есть опыт и способность видеть общее за частным. Витать в стратосфере концепций для стратега не лучше, чем намертво врасти в землю.
Это значит, что менеджеры могут справиться с ловушкой планирования, позволив в организации расцвести тысяче стратегических цветов, а затем отобрав те, что принесут наибольшую пользу. Такие руководители отказываются от умозрительного стиля управления (где стратегии выращивают в тепличных условиях) в пользу вовлекающего подхода, открывающего простор для роста.
ЛАБИРИНТ РАЗДРОБЛЕННОСТИ
Организационный мир порублен на мелкие кусочки – какие-то из них естественные, какие-то искусственные: подразделения, отделы, департаменты, продукты, сервисы… а еще миссии, цели, программы и бюджеты. По той же логике повестки дня дробятся на отдельные вопросы, а стратегические задачи – на сильные и слабые стороны, возможности и угрозы (SWOT-анализ).
Над всем этим возвышаются менеджеры, которым положено собрать воедино весь этот хаос (зачастую ими же и созданный). Так мы приходим к лабиринту раздробленности: где искать синтез в мире, разобранном на винтики путем анализа?
Синтез – самая суть управления: собирать разрозненное в единое целое – будь то цельное видение, сплоченная организация или интегрированная система. Именно это делает управление таким сложным – и таким увлекательным. Но как руководителю разглядеть общую картину в ворохе мелких деталей? Организация не музей, где эта картина висит на стене. Ее нужно выстроить в головах сотрудников.
Возьмем вездесущую оргструктуру – якобы стройную схему организационных компонентов. На деле это скорее лабиринт, по которому людям приходится петлять. За схемой стоит допущение: если каждое подразделение выполняет свою работу как надо, вся организация заработает как часы. Иными словами, структура якобы обеспечивает организованность (так же как планирование – стратегию). Кто в это верит, тому прямая дорога в отшельники.
Метод нарезки
Как я уже упоминал, Питерс и Уотерман (Peters, 1982) с восторгом писали о «дроблении», или «нарезке», задач: менеджер берет большую проблему и делит ее на мелкие кусочки, с которыми можно разбираться по очереди. Отлично – пока не придет время собирать кусочки обратно. Но они далеко не так просто складываются в готовый пазл. Это примерно как игра «Конструктор», в которой детали не стыкуются между собой; а что именно нужно построить, менеджеру может быть совершенно неясно.
В замечательной статье «Магическое число семь плюс-минус два: о пределах нашей способности обрабатывать информацию» психолог Джордж Миллер (Miller, 1956) показал, что человек способен удерживать в краткосрочной и среднесрочной памяти лишь около семи единиц информации. Так как же нам втиснуть большую картину в наш маленький мозг?
Как нарисовать большую картину
Давайте воспримем эту метафору буквально. Как художник видит большую картину? Как и у менеджера, у него нет готового места, где можно ее разглядеть – разве что скопировать чужую работу, но тогда он не станет великим художником (как и менеджер, копирующий чужие стратегии, не станет великим стратегом). Большая картина пишется мазок за мазком, на основе приобретаемого опыта. Художник может начать с общего замысла, но дальше картина должна родиться из множества мелких движений. Так же рождаются и многие стратегии. Сегодня мало у какой компании есть стратегия масштабнее и продуманнее, чем у IKEA. Вот это действительно большое корпоративное полотно. Говорят, на его создание ушло 15 лет.
Естественные и противоестественные управленческие должности
Начиная разговор об этой дилемме, я отметил: некоторые организационные компоненты естественны, другие – нет. Когда менеджера ставят руководить неестественным компонентом, работа может стать невыполнимой.
Некоторыми подразделениями управлять вполне органично – скажем, всей сетью IKEA или одним магазином этой сети. Другими – нет: например, двумя отдельными магазинами IKEA или мебельной сетью вкупе с сетью хозтоваров. Энн Шин столкнулась именно с такой ситуацией: она руководила сестринской службой двух совершенно разных английских больниц, находившихся в нескольких милях друг от друга. На бумаге их волшебным образом объединили. Но что делало их единым объектом управления? Что естественного в управлении такой химерой?
Искусственно сконструированные управленческие позиции встречаются сплошь и рядом.