Кто-то должен справляться с неожиданностями, и чаще всего это менеджер – человек с достаточно широкими полномочиями и гибкой должностью, чтобы встречать неопределенность и неясность лицом к лицу.
Так формулируется загадка порядка: как навести порядок в работе других, когда твоя собственная работа – сплошной беспорядок? Энди Гроув из Intel выразился так: «Пусть царит хаос, потом цари в хаосе» (Grove, 1995). Идеальный парадокс!
Могут ли беспорядочные действия давать упорядоченные результаты? Еще как могут. Вспомните художников, изобретателей, архитекторов. Некоторые из них – воплощение хаоса, но создают они при этом образцы порядка. То же самое может быть и с менеджерами.
Когда хаос заражает порядок
Загадка это или просто забавный парадокс? На первый взгляд – второе. Но стоит присмотреться, как хаотичный процесс может испортить упорядоченный результат (и наоборот), и все становится сложнее.
Вернемся к художникам. Многие выплескивают личный хаос прямо на холст – внутренние метания, как у Ван Гога или Мунка. Но даже эти полотна поражают своей композиционной стройностью. Да, хаотичного искусства хватает, только вот помнят его недолго. В искусстве это еще полбеды. В менеджменте – беда. Загадка в том, что хаотичное управление моментально превращает в хаос всю организацию. Руководители транслируют вниз собственные противоречия и неопределенности – они те самые «решёта» из третьей главы. Впрочем, бывает и наоборот: сотрудники заражают своим хаосом начальника.
Как же руководителю справиться с этой дилеммой? Как и со всеми прочими – балансируя между крайностями. Приходится постоянно маневрировать: то давать хаосу волю, то обуздывать его. Крен в любую сторону губителен для подразделения. Переборщишь с порядком – работа загоняется в рамки, теряет связь с реальностью. Недоберешь порядка – сотрудники не могут нормально функционировать. Все мы знаем руководителей, которые транслируют в свои подразделения весь хаос собственной работы и внешнего мира, не создавая никакого защитного барьера. Но точно так же мы знаем и тех, кто так рьяно оберегает своих подчиненных, что те теряют контакт с действительностью. Все выглядит таким стройным и упорядоченным – пока не рванет на глазах у всех.
ПАРАДОКС КОНТРОЛЯ
Загадка порядка и так достаточно сложна. А теперь возьмите иерархию с менеджерами на каждом уровне – и получите парадокс контроля. Сверху спускают порядок («Увеличить производство на 30 %» и так далее), только вот внизу тоже сидит менеджер, который барахтается в собственном хаосе под давлением клиентов, общественности, экономической конъюнктуры. В результате загадка порядка превращается в парадокс контроля: как руководителю поддерживать необходимый уровень управляемого беспорядка, когда сверху навязывают жесткий порядок?
Разрушительная сила директив
Именно здесь управление через директивы становится особенно губительным. Топ-менеджерам, конечно, удобно раздавать указания: смахнул всю неопределенность под ковер, спустил конкретные показатели – и дело с концом. «Нужны от меня четкие ориентиры? Пожалуйста. Вот цели. Все предельно ясно. Выполняйте!»
Но что это за цели? Откуда взялись эти цифры? Все мы прекрасно знаем: порой они высосаны из пальца, противоречат друг другу, взяты с потолка, на базе чьих-то хотелок без малейшего учета реальных условий, в которых их предстоит достигать. И вся эта неопределенность, связанная с подобными целями, сметается не просто под ковер – она летит прямо в лицо менеджерам среднего звена. Так что изрядная доля директивного управления, которое все шире распространяется в крупных организациях, – это просто способ руководства уклониться от ответственности.
Как дилемма обрастает новыми трудностями
Если сравнивать с другими руководителями, у генеральных директоров руки относительно развязаны. Совет директоров может давить, но обычно не так сильно, как сами гендиры на себя. Они имеют дело с загадкой порядка; а вот менеджеры пониже по иерархической лестнице получают в нагрузку еще и парадокс контроля.
Требования порядка катятся вниз по иерархии и растут как снежный ком. Менеджеры доказывают начальству свою лояльность и ответственность, перекладывая львиную долю требований высшего руководства на головы подчиненных (Sayles, 1979). Давление нарастает, пока вся эта лавина требований не обрушивается на менеджеров в самом низу. А ведь именно им труднее всего спрятаться – это им приходится выслушивать недовольных клиентов, разъяренных работников, воинствующих активистов. Топ-менеджеры могут укрыться в своих системах – точнее, в абстракциях. Они делают вид, что планирование и контроль решат все проблемы с неопределенностью. И действительно разруливают – на их-то уровне. Какое-то время. У президента Трумэна на столе стояла табличка: «Фишка дальше не идет» [19]. Подразумевалось, что последнее слово за ним и что он готов отвечать за это слово. Сегодня слишком часто все наоборот: руководители-директивщики спихивают ответственность вниз, с этажа на этаж, пока она не упирается в самый низ – туда, где колесо встречается с дорогой, а теория – с практикой. И что же делать затюканным менеджерам нижнего звена?
Моррис с коллегами полагают, что иногда можно действовать в обход служебной иерархии – если хватает мудрости понимать, где и как можно нарушить указания. Искушенные менеджеры доводят такие игры с исполнением поручений до уровня высокого искусства (Morris, 1981). Более того (как говорилось в разделе об управлении из середины в предыдущей главе), они могут развернуть ситуацию и начать продвигать изменения снизу вверх. А руководители более высокого ранга могли бы помочь, если бы осознали последствия спихивания проблем, которые на самом деле должны решать именно они.
КАПКАН САМОУВЕРЕННОСТИ
Последнюю дилемму, связанную с людьми, объяснить проще, но справиться с ней от этого не легче.
Чтобы эффективно управлять, нужна изрядная доля уверенности в себе. Вспомните обо всем давлении, не говоря уже о наших дилеммах. Как я убедился, наблюдая за работой менеджеров (в лагерях беженцев, Национальной службе здравоохранения, Greenpeace и так далее), это занятие не для слабонервных и неуверенных в себе. Любой руководитель, склонный уходить от проблем, перекладывать их на других или просто прикрывать свой собственный… ну хорошо, пусть тыл, превращает жизнь окружающих в кошмар.
А как насчет руководителей с зашкаливающей самоуверенностью? Они могут быть еще хуже. Не забывайте, на каком шатком фундаменте может покоиться такая уверенность: информация, которую никто не проверил; вопросы, пропитанные неопределенностью; дилеммы без решения, которые часто заставляют менеджеров действовать по наитию, импровизировать.
Руководители должны производить впечатление, что точно знают, куда ведут команду, – даже когда сами не уверены. Иначе люди не почувствуют себя в безопасности и не пойдут за ними. Проще говоря, менеджерам часто приходится изображать уверенность. Скромным руководителям это дается с трудом. А вот для самоуверенных все просто. Но порой эта простота оборачивается катастрофой.
Беда в том, что даже здоровая уверенность может завести менеджера за опасную черту – и дальше он покатится по наклонной, к высокомерию. Человек на руководящей должности всегда испытывает невероятный соблазн перестать слушать других, отгородиться от подчиненных, возомнить себя героем.
Граница между уверенностью и высокомерием не только тонка – она еще и размыта. Руководитель может пересечь ее, сам того не заметив. А когда начинаешь скатываться по этому склону, остановиться уже невозможно… пока не окажешься на самом дне. Поэтому капкан самоуверенности означает, строго говоря, следующее: как сохранять необходимый уровень уверенности в себе, не скатываясь в высокомерие?
Это далеко не пустячная дилемма. Она разрушает управленческую практику и отравляет жизнь окружающим не меньше, чем любая другая. Особенно в нашу эпоху героического лидерства, когда даже скромных менеджеров после успеха водружают на пьедестал для всеобщего поклонения.
Хвала скромному руководителю
Как избежать капкана самоуверенности? Могут помочь честные друзья и советники. Когда человек переходит опасную черту – а с каждым успешным человеком это случается время от времени, – хорошо, если рядом есть тот, кто вовремя его одернет. Но чтобы иметь таких друзей и советников – и прислушиваться к ним, – тоже нужна уверенность. По крайней мере, внутренняя, которая, к счастью, обычно идет в паре со скромностью. Так что ключ к решению этой проблемы, возможно, в том, чтобы на руководящие