Рис. 11. Схема для понимания нитей управленческой эффективности
Читая книгу Льюиса о здоровых семьях, я поразился параллелям с моей концепцией (набросок которой у меня уже был, хотя слово «нить» я позаимствовал именно оттуда). Удивительно, но я нашел в той книге цитату под каждую управленческую нить, даже про то, как они должны сплетаться воедино: «Мы не обнаружили ни одного качества, которым обладали бы все оптимально функционирующие семьи и которого не хватало бы менее успешным… Здоровье на уровне семьи – это не единая нить… Компетентность следует рассматривать как гобелен» (Lewis, 1976).
Нить энергичности
«Хотя [эффективные] семьи различаются по степени проявляемой энергии, все они демонстрируют больше конструктивной открытости миру и стремления к взаимодействию, чем откровенно дисфункциональные семьи» (Lewis, 1976). Аналогично мы вправе ожидать высокого уровня энергии от эффективных менеджеров и от подразделений, которыми они руководят, а также изрядной доли открытости миру. Если что-то и очевидно в темпе и динамике управленческой работы, так это колоссальный заряд энергии, который эффективные менеджеры вкладывают в свое дело. Лентяям здесь не место.
Энергия – преимущественно личностная нить в этом гобелене (а может, она и есть ткацкий станок): см. левую сторону таблицы 2. Разумеется, в менеджменте ничто не бывает сугубо личным. Как писал Питер Брук, легендарный режиссер Королевского шекспировского театра, в книге «Пустое пространство» [21] (The Empty Space, 1968), публика заряжает актера энергией в той же мере, в какой актер заряжает публику.
Эта нить помогает понять, как менеджеры справляются с двумя дилеммами Шарада контакта ставит вопрос: как менеджеры могут оставаться в курсе дел, будучи фундаментально отделены от происходящего? Главный вопрос секрета перемен заключается в следующем: как руководителям удается осуществлять изменения, сохраняя стабильность? Именно такая энергия необходима, чтобы соединять, меняться и поддерживать устойчивость.
Нить рефлексивности
«Подходя к семейным проблемам, [здоровые семьи] рассматривали множество вариантов; если один подход не срабатывал, они отступали и пробовали другой. В отличие от многих дисфункциональных семей, где наблюдалось упрямое следование единственной стратегии» (Lewis, 1976). Мои наблюдения показывают, что эффективные менеджеры склонны к рефлексии: они умеют учиться на собственном опыте; рассматривают множество вариантов; отступают, когда что-то не работает, чтобы попробовать иное. Это говорит об определенном смирении – не только в отношении того, что́ менеджеры знают, но и в признании того, чего они не знают.
Как я писал в книге «Требуются управленцы, а не выпускники MBA», рефлексия означает «размышление, исследование, анализ, синтез, установление связей – “тщательное и настойчивое обдумывание значения [опыта] для себя”» (цитировал по Daudelin, 1996). Настоящая рефлексия требует глубокой мудрости и проницательности, то есть способности видеть глубинную суть проблем за внешне очевидными эффектами. Как отмечалось ранее, результативный менеджер думает и видит самостоятельно.
Если управление – это суматоха, то менеджерам необходимо отступить назад и спокойно поразмыслить о собственном опыте. Это может стать рецептом от целого ряда дилемм: капкана самоуверенности, ловушки планирования, синдрома поверхностности, шарады контакта. Рисунок 12 предлагает руководителям ряд вопросов для самоанализа. Некоторые могут показаться простыми, даже риторическими, но они способны подхлестнуть рефлексию.
Рис. 12. Вопросы руководителям для самоанализа
Нить аналитичности
Как уже отмечалось, чрезмерное увлечение анализом может навредить менеджеру, но и его недостаток ведет к хаотичному стилю управления.
Искать ключ к эффективному управлению исключительно в свете анализа – заблуждение, но ожидать найти его в тумане интуиции не менее наивно. И снова здравый смысл подсказывает баланс: менеджер должен владеть как формальным и явным знанием, так и неформальным и неявным. Именно поэтому термины из главы 2 – «просчитанный хаос» и «контролируемый беспорядок» – очень точно описывают управленческую работу. Схожим образом Льюис с соавторами характеризовали самые дисфункциональные семьи как имеющие хаотичные структуры, семьи среднего уровня – жесткие структуры, а наиболее счастливые семьи демонстрировали гибкие структуры.
Опасность излишне аналитического подхода особенно ярко проявилась в двух дилеммах: лабиринте раздробленности, где всё вокруг менеджера распределяется на удобные, аккуратные, искусственные категории, и тайнах измерения, где менеджерам приходится иметь дело с мягкой изнанкой «твердых данных». Но загадка порядка напоминает: менеджер должен уметь в ходе работы создавать порядок из хаоса.
Скиннер и Сассер (Skinner, 1997) в статье для Harvard Business Review, возможно, имели основания утверждать, что эффективные менеджеры применяют аналитическую практику с большой пользой и используют аналитические инструменты дисциплинированно и последовательно. Но когда заключили, что эффективные менеджеры – прежде всего аналитики, они, на мой взгляд, просто ошиблись. Гипертрофированный акцент на анализе в управлении вытеснил из управленческого мира слишком много так необходимого ему здравого смысла.
Нить мировоззренческая
Существует еще одна сложная семейная переменная, включающая уважение как к собственному мировоззрению, так и к мировоззрению других (Lewis, 1976).
В наши дни много говорят о том, что менеджеры должны быть глобальными – то есть уметь работать где угодно. Но быть глобальным подразумевает некую однородность и конформизм. Разве этого мы хотим от своих менеджеров? По-моему, этого у нас и так в избытке.
Чтобы мыслить самостоятельно, менеджерам нужен максимально широкий взгляд на мир. «Гражданин мира» – это определение, пожалуй, ближе всего к тому, что многие из нас хотят видеть в менеджерах как истинных лидерах.
Быть гражданином мира означает погружаться в миры других людей – другие культуры, другие организации, даже другие подразделения собственной организации. Знаменитые строки Т. С. Элиота – «Мы будем скитаться мыслью // И в конце скитаний придем // Туда, откуда мы вышли, // И увидим свой край впервые» [22] – не зря так часто цитируют: они относятся и к руководителям, и к управлению в целом. Потому что так и выглядит широкий взгляд на мир.
«Как вы вообще водите при таком уличном движении?» – спросила американская руководительница среднего уровня у индийского профессора, когда прибыла в Бангалор для участия в модуле нашей программы IMPM, посвященном широкому взгляду на мир. «Я просто вливаюсь в поток», – ответил он. Урок мудрости начался! В чужих мирах есть своя логика, которая может казаться хаосом стороннему наблюдателю. Постигните ее – станете лучшим менеджером и более зрелой личностью.
Ценить миры других людей не значит вторгаться в их личное пространство или читать мысли. Льюис с соавторами определили такие качества как деструктивные, присущие только самым дисфункциональным семьям. В семьях среднего уровня они обнаружили давление конформизма. А вот в здоровых семьях исследователи обнаружили то, что назвали уважительным диалогом.
Поскольку нормой семьи была автономия при близости, различия принимались, а конфликты разрешались через диалог, уважающий право других чувствовать, воспринимать и реагировать по-своему. Не было того гравитационного притяжения к семейному единообразию, которое стирает индивидуальность (Lewis, 1976).
Если анализ в нашем треугольнике искусство–ремесло–наука тяготеет к науке, то широкий взгляд на мир ближе к ремеслу – он базируется на реальном опыте и неявном знании.
Во всех дилеммах управления, особенно в неоднозначности действия (как действовать решительно в сложном, полном нюансов мире), прослеживается одна тема: менеджерам необходимо чувство нюанса. Менеджеры-космополиты, окунувшиеся в культуру самых разных мест планеты, могут быть особенно успешны в разрешении этих дилемм.
Нить коллаборативная
Тенденция к равноправному браку разительно контрастировала как с более отстраненными (и разочаровывающими) браками в условно функциональных семьях, так и с моделью доминирования-подчинения, столь характерной для дисфункциональных семей (Lewis, 1976).
По мере продвижения по нашему гобелену управления социальные аспекты выходят на первый план. Коллаборация не подразумевает, что сотрудников надо мотивировать или наделять полномочиями (что, как уже отмечалось, может лишь укрепить власть менеджера). Она подразумевает, что нужно помогать людям работать вместе. Каз Миши́на, руководивший нашим японским модулем IMPM по коллаборативному мышлению, описал это как лидерство на расстоянии: дать возможность быть лидером как можно большему числу обычных людей. В вовлекающем стиле управления, представленном в главе 4 и показанном во врезке ниже, менеджер вовлекается