Производство/услуги
Формируются технологические карты, наряды, графики производства, внедряется контроль качества. Несмотря на это, процесс неустойчив: стандарты либо не соблюдаются, либо интерпретируются произвольно. Реальные производственные практики зависят от компетентности исполнителей, ошибки не анализируются, нарушения не фиксируются.
Закупки и снабжение
Вводится централизованная заявочная система, фиксируются поставщики, ведется история заказов, но процедуры согласования не регламентируются и часто затягиваются. Контрактное планирование отсутствует, закупки зависят от «старых контактов», поставки не отслеживаются, дублирование и потери не анализируются.
Логистика
Формируются маршруты, графики, контрольные точки, фиксируются факты отгрузки и просрочки, но эти процессы не автоматизированы: все вносится в Excel вручную. Управление остатками, как правило, не ведется, сбои устраняются вручную, без системных выводов. Логистика не интегрирована с другими функциями – закупками и продажами.
Обслуживание клиентов
Появляются базовые правила обработки обращений, выделяются ответственные, фиксируются жалобы. Стандарты обслуживания пока не разработаны: нет целевых показателей по скорости и качеству ответа, не проводится анализ претензий, не предотвращаются повторные ошибки. Информация о клиентах не передается между функциями.
2. Управленческие процессы.
Стратегия
Организация формулирует цели, составляет квартальные и годовые планы, обсуждает их с руководителями. При этом стратегия существует отдельно от операционной деятельности, цели формальны, не связаны с бюджетом и не транслируются «вниз», а планирование не опирается на ресурсы. Отчетность существует, но не влияет на управление.
Финансы
Составляются бюджеты, ведется управленческий учет, сверяются доходы и расходы, но это не ведет к стабилизации всего процесса: финансовый анализ фрагментарен, данных не хватает или они поступают с опозданием, отчеты формируются, но не используются в управленческих решениях, поскольку данные воспринимаются как «обязательная форма», а не как источник аналитики. Часто руководители не обучены читать отчеты и интерпретировать их. Финансовая функция обычно не участвует в операционном управлении и планировании.
Оргструктура
Сформирована формальная оргсхема, определены роли и должности, функции закреплены за подразделениями, описаны должностные инструкции. Структура по-прежнему строится «вокруг людей», формальные руководители не обладают реальными полномочиями, исполнение задач не отслеживается, конфликты не разрешаются системно.
HR
Появляется системный подбор кандидатов, внедряется программа адаптации новых сотрудников, проводится базовая оценка персонала – зачастую номинально. Культура в коллективе не транслируется, мотивация по-прежнему не связана с результатами работы. HR в целом воспринимается как кадрово-административный блок, без стратегического участия в развитии компании.
Проектное управление
Создаются проектные команды, фиксируются задачи, появляется список проектов. Приоритетность меняется стихийно, сроки не соблюдаются, финализация проектов отсутствует, ретроспективный разбор не проводится. Проект-менеджеры отсутствуют, зоны ответственности не обозначены. Системный подход к управлению приоритетами не налажен, из-за чего ресурсы могут растрачиваться, а критически важные проекты – конкурировать с операционными задачами за внимание руководства и команд.
Совещания
Совещания проходят регулярно, ведутся протоколы, используются шаблоны задач. Однако принятые на совещаниях решения не доводятся до реализации, их исполнение не контролируется. Повестка зачастую носит отчетный, а не продуктивный характер, а протоколы воспринимаются как формальность.
3. Поведенческие и системные проявления.
Руководители начинают пользоваться данными, но выборочно, а отчетность воспринимают скорее как повинность, чем как инструмент управления. Стандарты работы существуют, но их соблюдение не контролируется, они не становятся основой деятельности компании. Поведение сотрудников пока зависит от привычек, а не от процессов.
Если не внедрить процессы как базовую логику управления, то организация продолжит воспроизводить старые модели, в которых реальные действия определяются привычками, а не системой, – даже при наличии структуры и регламентов.
Основные барьеры
Заключение
Процессы на этапе ранней систематизации находятся в фазе первичной осознанности: организация начинает их описывать, систематизировать, связывать с ролями и функциями. Но пока процессы не работают как система: они фрагментированы, не закреплены, не управляются и воспринимаются как вспомогательные документы, а не как основа работы. Следующий шаг для компании – сделать процессы исполняемыми, измеримыми и управляемыми, с закрепленной ответственностью и работающей взаимосвязью между подразделениями.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Организационное поведение на 3-м уровне зрелости начинает постепенно меняться: от импульсивного и интуитивного к более осознанному и структурированному. Дадим подробное описание ключевых аспектов поведения сотрудников и управленцев на этом уровне.
Отношение к работе и удовлетворенность работой
Работа, с точки зрения сотрудников, становится более стабильной, чем на предыдущих этапах зрелости, но их мотивация остается в основном внешней: они ориентируются на уровень зарплаты, условия и отношения с руководством, но не на содержание и смысл задач. Удовлетворенность работой во многом зависит от отношения конкретного руководителя, а не от процессов. В коллективе мало кто ощущает связь между своим трудом и общими результатами компании.
Личность и ценности
Система ценностей пока неустойчива: поведение и решения сотрудников зависят от личных установок, прошлого опыта и индивидуального стиля, в разных отделах могут господствовать разные негласные нормы.
Восприятие, ответственность и креативность
Сотрудники по-прежнему не спешат брать на себя ответственность из-за возможных последствий – в организации нет культуры ошибок. Идеи и предложения возникают, но чаще всего остаются в узком кругу или подавляются убеждением, что «это не работает» или «так не принято». Люди мыслят локально: «Я просто должен выполнить свою задачу», а не: «Как я могу повлиять на общий результат?»
Мотивация
Система мотивации находится в переходной стадии, мотивация не связана с результатом труда непосредственно. Основной мотиватор – заработная плата и премия, которая нередко выплачивается по субъективному решению руководителя. Справедливость системы низкая, нематериальные элементы – признание, участие в решениях, развитие – появляются эпизодически и чаще всего в неформальной среде.
Эмоции и настроение
Эмоциональный фон в коллективе нестабилен: сотрудники одного отдела могут проявлять энтузиазм, другого – безучастность. Наблюдается усталость от неопределенности, перегрузок и постоянных изменений при отсутствии завершения целей или задач. Эмоции зачастую выражаются вне формальных каналов – в кулуарах, чатах, на кухне. Обратная связь между сотрудниками и руководителями слабая.
Коммуникации
Коммуникации в основном устные, фрагментированные и персонализированные. Официальные каналы – письма, CRM, совещания – используются, но не считаются надежными; важная информация часто передается через личные связи. Со стороны руководителей можно услышать, что «сотрудники ничего не читают», со стороны сотрудников – что «руководство ничего не объясняет». Многое решается кулуарно или через ближний круг.
Лидерство
Лидерство носит персональный характер: люди следуют за конкретными личностями, а не за должностями. Руководители среднего звена часто воспринимаются как «старшие коллеги», а не как управленцы. Уровень управленческой зрелости неоднороден: есть сильные личности, есть номинальные руководители. Общая модель лидерства строится не на развитии, а на авторитете и опыте.
Власть и политика
Формальные