Процессы могут быть:
● управленческими – определяют, как принимаются решения, планируются и контролируются задачи (например, стратегическое планирование, бюджетирование);
● операционными – описывают ежедневную деятельность по производству продукта или оказанию услуги (например, обработка заказа клиента, производственный цикл);
● сквозными [1] – проходят через несколько функций (например, процесс обслуживания клиента включает продажи, производство и логистику).
Взаимосвязь функций и процессов
Функции определяют ответственность и области деятельности. Процессы определяют методику и последовательность действий. Один процесс может затрагивать несколько функций, а одна функция может содержать десятки процессов.
Пример: функция продаж отвечает за привлечение клиентов и выполнение планов по выручке. В нее могут входить процессы: генерация лидов, обработка входящих запросов, заключение договоров, постпродажное сопровождение.
Если какой-либо процесс, например обработка лидов, не формализован и зависит от конкретного менеджера, то зрелость всей функции продаж будет считаться ограниченной, даже если другие процессы в ней работают безупречно.
Почему мы оцениваем функции и процессы отдельно
Зрелость функций и процессов мы анализируем по отдельности по двум причинам:
1. Функция может быть зрелой, а процессы – незрелыми. Например, у функции логистики есть компетентный руководитель, понятная роль и ресурсы, при этом процессы поставок не стандартизированы и работают «по ситуации».
2. Процесс может быть зрелым, а функция в целом – слабой. Например, финансовый процесс закрытия месяца полностью регламентирован и автоматизирован, при этом сама функция финансов не интегрирована в стратегические решения компании.
Процессы как минимальная единица измерения зрелости
В методологии AVDO именно процесс считается минимальной единицей измерения зрелости, а это значит, что в процессе диагностики мы можем определить:
● какие процессы работают на высоком уровне зрелости;
● какие процессы отстают и замедляют развитие всей функции или подсистемы;
● где именно требуется вмешательство, чтобы устранить несоответствие.
Такой подход позволяет точечно устранять проблемы, не перегружая всю организацию масштабными реформами, и выстраивать приоритеты изменений с учетом их влияния на стратегические цели.
Почему в стратегическом блоке мы описываем управленческие и операционные процессы
В методологии AVDO стратегический блок – это не только цели, приоритеты и направления развития, но и система их практической реализации. Стратегия не может существовать в отрыве от действий, а значит, ее реальное состояние нельзя оценить без процессов, через которые она реализуется.
При описании каждого уровня зрелости в стратегическом блоке мы обязательно анализируем:
● управленческие процессы – постановку целей, планирование, контроль, корректировку курса;
● операционные процессы – выполнение стратегических решений в ежедневной деятельности.
Такой подход необходим по нескольким причинам:
1. Стратегия реализуется только через процессы – без их анализа стратегический блок превратился бы в декларацию, оторванную от реальности.
2. Несогласованность между замыслом и исполнением – один из ключевых источников кризисов. Через процессы мы можем оценить, как в действительности работает стратегия.
3. Динамика зрелости проявляется в изменении качества и сложности процессов – от хаотичных на ранних этапах до системных и адаптивных на поздних.
Таким образом, включение управленческих и операционных процессов в стратегический блок – это не повтор общего описания функций и процессов, а методологический прием, позволяющий связать стратегию с операционной реальностью компании. Это дает возможность увидеть полную картину: как формируются решения, как они трансформируются в действия и какие барьеры мешают их выполнению на каждом уровне зрелости.
* * *
Чтобы научиться управлять развитием, необходимо понимать, что компания – не статичная структура. Она развивается, усложняется, сталкивается с новыми вызовами и периодически проходит через кризисы – словом, постоянно меняется. Методология AVDO дает инструмент, который позволяет описывать текущее состояние бизнеса – и проводить регулярный динамический анализ. Это, в свою очередь, позволяет прогнозировать, в каких его зонах намечаются дисбалансы, способные перерасти в кризис.
В следующей главе мы рассмотрим, как в методологии AVDO описывается путь организационного развития: что такое зрелость компании, почему кризисы могут возникать на любом уровне зрелости, чем они отличаются на разных уровнях и как их можно использовать в качестве проверки на прочность или рычага для перехода на новый уровень. Также разберем, почему кризис – не случайность и не катастрофа, а закономерный момент, когда прежняя конфигурация перестает соответствовать требованиям среды, и в чем ключ к его преодолению.
Глава 2. Организационная зрелость и кризисы
Любой развивающийся бизнес периодически сталкивается с кризисами. Это не признак плохого управления и не аномалия, а, напротив, один из элементов организационного роста, важный механизм адаптации к меняющимся условиям. Поэтому вопрос не в том, случится ли в компании кризис, а в том, когда он проявится и в какой форме.
Потери и приобретения компании, проходящей через кризис, зависят от уровня ее организационной зрелости. Под зрелостью мы понимаем способность внутренних структур согласованно управлять всей системой так, чтобы ресурсы и возможности бизнеса находились в соответствии с требованиями и вызовами внешней среды. Уровень зрелости мы определяем по степени предсказуемости, устойчивости и гибкости организации, – по сути, это коэффициент управляемости, который показывает, насколько надежна ее система, как она справляется с задачами сегодня и насколько готова к вызовам завтра.
Здесь важно подчеркнуть, что в этой книге мы применяем термин «зрелость» для характеристики всей организации. Существуют другие виды зрелости: индивидуальная – управленческая, профессиональная, личностная зрелость отдельных сотрудников, а также групповая – сплоченность команды и эффективность взаимодействия внутри нее. Безусловно, эти факторы влияют на работу бизнеса, его скорость и качество изменений в нем, однако требуют отдельного рассмотрения и потому находятся за рамками этого издания. Здесь мы сосредоточены на том, как зрелость всей организации определяет ее способность справляться с кризисами и использовать их для роста.
КАК СВЯЗАНЫ ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ЗРЕЛОСТЬ И КРИЗИСЫ
Развитие организации во многом похоже на развитие ребенка. Сначала ребенок учится ходить, потом – координировать движения, позже, когда подрастет, – управлять, помимо собственного тела, временем, энергией и целями. На каждом этапе взросления он получает новые навыки и вместе с тем встречает новые вызовы, которые требуют изменения поведения: то, что в детстве было естественной реакцией, во взрослом возрасте может только мешать.
В бизнесе так же: рост всегда означает усложнение – задач, процессов, структур, взаимосвязей. Подходы, которые на раннем этапе помогали ему встать на ноги, давали гибкость и скорость, в дальнейшем в лучшем случае будут бесполезны, в худшем – станут барьером и потянут систему вниз. Поэтому каждый новый виток развития бизнеса рождает потенциальный кризис.
В методологии AVDO кризис рассматривается как момент потери согласованности между ключевыми управленческими блоками и подсистемами организации.
Ключевые управленческие блоки:
● Стратегия (ясность целей, приоритетов и способов их достижения).
● Структура (распределение ролей, ответственности, полномочий и вознаграждения).
● Процессы (системность,