Позор и плата за опоздания
Существует стереотип, связанный с творческими людьми. Принято считать, что творческий человек не желает считаться с часами, не может вовремя прийти на встречу и уложиться по проекту в срок. Думаю, что этот стереотип не имеет ничего общего с реальным положением дел. Я буду ещё упоминать о том, что есть совершенно разные типы творческих людей.
Если честно, я частенько опаздывал на встречи, когда в 18 лет только начинал свой профессиональный путь. То же было и со сроками. На тот момент ввиду отсутствия опыта и профильного (менеджерского или продюсерского) образования я часто не умел планировать тайминг. После того, как я попал в нужную команду и обучился управлению проектами, я перестал преступно задерживать работу. Так же произошло и с опозданиями. После пары-тройки позорных опозданий на общие встречи я принял решение более внимательно относиться к планированию времени на дорогу и по возможности выезжать раньше.
Когда исправляешься сам, начинаешь требовать того же и от команды. С другой стороны, становиться беспощадным надсмотрщиком в творческой группе тоже не хочется.
В 2013 году я стал частью команды REDKEDS. Ранее я работал в ИТ-интеграторе, где все приходили строго к 10 утра, а те, кто опаздывал, писали объяснительные. В REDKEDS всё было иначе: многие приходили с существенной задержкой, иногда до часу дня. Конечно, ребята и засиживались на работе допоздна, бывало даже за полночь. Но я считаю это слабым оправданием неорганизованности.
Естественно, такое положение дел не шло на пользу бизнесу. Поэтому руководители пытались придумать, как с этим бороться.
Первой попыткой усмирить 60 опаздывающих человек была идея публичной порки. Один из руководителей компании, Олег, приходил раз в месяц днём в офис с распечатками данных о входе в помещение. Каждый сотрудник прикладывал карту на входе и выходе. Соответственно, время пребывания в офисе было известно, его можно было легко посчитать. Олег подходил к каждому сотруднику и уныло, с расстановкой говорил: «Маша! Ох, Маша! В прошлом месяце ты опоздала на 26 часов. Это очень плохо!» Потом Олег подходил к соседу Маши, Антону, и говорил ему: «Ах, Антон! Ты в прошлом месяце опоздал на 21 час. Это меньше, чем в прошлом месяце, но всё равно очень и очень плохо!»
Этот способ коллективного кратковременного порицания работал недолго. Через некоторое время он стал неэффективным просто из-за того, что каждый знал – твой сосед тоже опаздывает. А значит – стыдиться больше нечего!
Следующий этап борьбы с опозданиями выглядел так: у каждого сотрудника была ставка его работы в час, и если он опаздывал на час, то в конце месяца из зарплаты вычитался штраф за опоздание. Не знаю, насколько такая мера была гуманной, но некоторое время это работало. Первый месяц показал, что опоздания в целом стали не таким массовым явлением, однако в следующие два месяца всё стало хуже. Те, кто и так не опаздывал, – приходили вовремя. Но вот те, кто опаздывал, стали задерживаться ещё больше. Как-то я услышал мнение одного из ребят, оно звучало следующим образом: «Моя оплата – это 100 рублей в час, ну условно. С утра, когда не высплюсь, я думаю, а не поспать ли мне ещё на два часа за 200 рублей? В принципе, я готов отказаться от утреннего кофе по дороге, раз уж такое дело! И спокойно сплю часок-другой, я ведь оплачиваю этот отдых». Как можно упрекнуть за такую логику? Она безупречна!
В общем, спустя пару месяцев данный эксперимент был признан не самым удачным.
Эксперимент с командами
Следующий этап борьбы с опозданиями в REDKEDS начался, когда появились команды. В какой-то момент всё агентство заболело аджайл-подходом. В частности, в начале недели мы собирались на канбан-стендап и планировали задачи на неделю.
Первое время было непривычно и даже отвратительно неприятно ходить на утренние встречи-статусы. Особенно тяжело это давалось копирайтерам, которые приходили часто в 12, а то и в 13 часов. Больше всего нам не нравилось стоя проводить целый час и следить за тем, как мастер (так называется тот, кто отвечает за канбан-доску) распределяет задачи на неделю. Казалось, что это какая-то вещь в себе, встреча ради встречи. Поэтому начали пропускать статусы, относиться к ним наплевательски и опаздывать на них. Но через некоторое время к нам пришло осознание, что при таком планировании мы все начинаем работать с большей прозрачностью, примерно знаем, кто чем занят. Это создавало особый командный дух. Когда кто-то опаздывал на встречу из-за того, что проспал, было стыдно перед коллегами. Ведь ты, по сути, рушил график не просто какой-то сборной команды, а вполне конкретных людей, с которыми будешь работать и завтра, и через неделю, и через месяц. Это было интересно и с той позиции, что ответственность делилась сразу на всех четверых (столько нас было в каждой команде). Если лажанул один, получается, лажают сразу все. С этим эффектом общности бороться с опозданиями на системной основе уже было не нужно. Получилось так, что команды стали саморегулируемыми единицами, которые несли ответственность за общее дело.
Так я пришёл к выводу, что ни публичный позор, ни материальная ответственность не в силах решить проблему с дисциплиной. Только ответственность перед сообществом, твоими коллегами и друзьями может работать как реальный стимул.
Общие символы
Как-то я сидел на встрече в переговорке, и мне позвонила Голова Ленина. Вот прямо так и было написано на экране – «Голова Ленина». Мало сказать, что я был удивлён. Я не мог понять, это чья-то шутка или новый изощрённый способ мошенничества. «В любом случае, они добились своего», – подумал я и взял трубку. Немного хамоватый тип без каких-либо приветствий сказал мне: «Ну что, будете брать?» И тут я вспомнил, в чём было дело!
Где-то месяц назад как вновь сформированная команда мы пришли к выводу, что слишком разные. Решили, что лучшим способом сплотиться будет поиск чего-то, что нас объединяет. Мы обсуждали, что же это может быть, но никак не могли прийти к какому-то решению. Получалось так, что увлечения, характеры и цели у нас разные. Но, несмотря на различия, была одна черта, которая нас объединяла: каждый был непреклонен в своей позиции, когда дело касалось определённых вещей. Мы называли это «диктаторскими наклонностями».
Немного порефлексировав на эту тему, мы решили назвать нашу команду Диктаторами. Это было достаточно забавно и иронично. Вася, дизайнер в нашей команде, стал искать на «Авито» бюст Ленина. Он говорил, что Че Гевара – это слишком