Таким образом, выявление общих статусных знакомых – это не только фактор формирования раппорта и симпатии, но и способ радикально увеличить переговорную силу. Фактически, это защита от недостойного поведения партнера.
Потому что каждый раз, принимая решение о своих действиях, собеседник будет учитывать потери репутационные, социальные и материальные. Причем, не просто в отношении малоизвестного человека, но и в отношении круга значимых для него людей, для которых вы «свой».
Я знал несколько людей, которые, как мне тогда казалось, не были выдающимися переговорщиками ни с точки зрения технических навыков влияния, ни с позиции владения теорией переговорного процесса. Но я ошибался. На самом деле, они умели главное – дружить и создавать ценность для самых высокостатусных собеседников, что делало их «своими» практически на любой встрече и позволяло заключать нужные сделки без видимых усилий.
За четверть века предпринимательской деятельности мне многократно приходилось вести сложные и, подчас, конфликтные переговоры с «жесткими» бизнесменами. Но каждый раз, когда в ситуацию вмешивались общие друзья, которые тепло относились к каждому из нас, конфликт заканчивался во мгновение ока, а общение переходило в зону партнерского фрейма.
В одной из таких ситуаций, на заре участия в корпоративных конфликтах, будучи неопытным переговорщиком, я не счел нужным в самом начале общения проверить точки пересечения в нашем с оппонентами социальном окружении. Переговоры не задались изначально, мы прошли несколько раундов встреч, и траектория их развития не сулила никому из нас ничего хорошего. Предстояла последняя встреча, на которой, я был уверен, мы обменяемся ультиматумами и перейдем в фазу неуправляемого конфликта.
Однако мои визави оказались опытнее и мудрее. Они сами изучили круги общения и поняли, что значимый для них человек также и мой товарищ. Получив от него положительную рекомендацию в мой адрес, они пришли на встречу с другим настроем. И начали с простого вопроса: «А что же ты не сказал, что ты друг этого замечательного человека?»
Буквально за 30 минут мы договорились обо всем и вместо непримиримых противников я получил надежных друзей.
Так что, если у вас уже есть значимый социальный капитал и правильные высокостатусные друзья, а также умение создавать ценность для окружающих, вы, скорее всего, умеете отлично вести переговоры и знаете многое из того, о чем здесь говорится. По-хорошему, вы можете отложить эту книгу и просто наслаждаться жизнью. Но если вам все-таки не хочется почивать на лаврах и есть желание довести свои навыки управления переговорной динамикой, включая конфликты, до максимума, то, надеюсь, следующие главы будут служить вам добрым подспорьем.
Часть 5
Управление чужим поведением
До какой степени и ради чего стоит влиять на поведение собеседника в переговорном процессе? Что об этом знает наука и какие практически проверенные инструменты мы можем использовать? Зачем нужен управляемый конфликт и как юмор и игровое поведение задают его динамку? Об этом и не только поговорим в двух завершающих главах.
Глава 11
Создание эффективной переговорной среды
Переговоры – это мимолетный контакт с точки зрения всей жизни. Переделать человека, изменить его психотип или устоявшиеся паттерны поведения не получится. Но можно попробовать побудить его принять партнерские правила взаимодействия, соответствующие общим долгосрочным интересам.
Для этого понадобится оперантное обусловливание. Понятие ввел в психологию один из выдающихся бихевиористов [51] начала прошлого века Бархус Скиннер. Согласно определению, поведение человека контролируют негативные и позитивные последствия: опыт в прошлом формирует модель реакции на схожую ситуацию в будущем.
Положительные последствия увеличивают вероятность повторения такого поведения впоследствии (подкрепляют), отрицательные – уменьшают (наказывают). Через формирование системы подкрепления и наказания можно контролировать чужое поведение и управлять им.
Для изучения эффекта ученый создал устройство, которое позже назвали «ящиком Скиннера». В просторный ящик помещали испытуемое животное, обычно – крысу, голубя или примата. Чтобы в камеру не проникали отвлекающие стимулы, в ней создавали звуко- и светонепроницаемость. Если испытуемый правильно выполнял действия, специальный механизм доставлял в ящик еду или другое вознаграждение. Если же действия были неверными или отсутствовали, механизм «наказывал» испытуемого.
Несмотря на простоту конструкции, камера позволила изучить многие психологические феномены, связанные с обучением и выработкой условных рефлексов у животных. А главное, она дала возможность эффективно влиять на поведение. По сути, дрессировать испытуемых и достигать гарантированной повторяемости тех или иных действий.
Скиннер утверждал, что людей можно обучать по такому же принципу. Изменения в поведении, по утверждению ученого, – это ответ человека на события, происходящие в его среде. Бархус продемонстрировал, что некоторые реакции, которые прежде считались независимым откликом, на самом деле – условный рефлекс. «Эта идея ставит под сомнение понятие свободы воли», – пишет американский психотерапевт Лорин Слейтер [52] .
Чтобы обусловливание «работало» в реальной жизни, физический ящик не понадобится. Достаточно использовать лежащие в его основе принципы. Вспомните эксперимент «Маленький Альберт» или посмотрите, как первоклассников учат сидеть ровно за партой, а автомобилистов – соблюдать правила дорожного движения. Думаю, согласитесь, что оперантным обусловливанием, особенно негативной его частью, пронизана вся наша жизнь.
И подобно ящику Скиннера, для формирования новой поведенческой модели собеседника в рамках переговоров понадобится не один раз повторять циклы «действие – реакция», чтобы накопить количественные изменения. В один прекрасный момент они скорее всего перейдут в качественные и смогут побудить партнера принять отстаиваемые вами ценности и цели партнерского фрейма.
Представьте себя в роли маленького буксира, который разворачивает нос большого океанического лайнера, неспособного к самостоятельному маневру в узком фарватере. Вы двигаете его в нужном направлении, пока он не встанет на правильный курс и не продолжит маршрут самостоятельно. По сути, вы должны подтолкнуть собеседника к правильному выбору: усиливая альтруистические мотивации через подкрепление и «наказывая» эгоистическое поведение, ослабляя его.
Чтобы воспроизвести теорию на практике, следует превратить переговоры в пошаговую игру в «Холодно – Горячо». Помните, все играли в такую в детстве? Игрок