Вместе с тем доверие не утратило актуальности и в современном мире. Например, оно помогает снижать трансакционные издержки [9] , которые ухудшают качество обмена информацией и ресурсами.
Чтобы понять, как трансакционные издержки влияют на реальную жизнь, представьте, что у вас есть партнер, с которым вы 10 лет ведете успешный бизнес. У вас общие активы, вы дружите семьями и, конечно, доверяете друг другу. Поэтому вы можете запускать совместные проекты, не утруждая себя избыточным документооборотом. Ведь слово партнера для вас значит больше, чем любой подписанный документ. Результат такого взаимодействия: переход от идеи к реализации занимает дни, а иногда часы.
Но вот вы решили заключить крупный контракт с незнакомым человеком. С какой вероятностью, прежде чем подписывать договор и даже вступить в обсуждение условий, вы захотите навести о нем справки? А насколько детализированным, продуманным и сложным будет договор, чтобы гарантировать ваши интересы? И сколько в итоге временных и материальных ресурсов вы потратите на такую сделку?
Как показало исследование экономистов Пьера Кауха и Яна Албера, проведенное в 2013 году [10] , уровень доверия в обществе – один из важнейших факторов современного экономического роста. Так, если бы уровень общественного доверия в России был таким же, как в Швеции или Норвегии, наш ВВП был бы выше на 69 %! Почему? Потому что снизились бы те самые трансакционные издержки, которые мешают эффективному сотрудничеству, в том числе обмену опытом, ресурсами и просто эмоциональной поддержкой.
Но у симпатии и связанного с ней доверия есть и темная сторона: они делают человека уязвимым и зависимым. Проблема защиты от злоупотребления доверием настолько значима, что находит отражение в уголовном кодексе, например ст. 159 УК РФ предусматривает лишение свободы до 10 лет за хищение чужого имущества путем обмана или злоупотребления доверием.
Приведу кейс, ярко иллюстрирующий силу измерения «свой – чужой» [11] .
Я несколько недель вел переговоры с главой крупной компании по совместным инвестициям в проект в сфере стрессовых активов. Обсуждение условий шло тяжело и казалось, будто у потенциальных партнеров не было реального интереса к нашему предложению, несмотря на очевидную выгоду, которую он сулил.
Все изменилось, когда я решил обсудить эту проблему с хорошим товарищем, с которым мы познакомились в одном бизнес-клубе.
– Так что ж ты раньше не сказал? Владелец этой компании мой старый друг, мы учились с ним в универе. Давай я вас познакомлю?
Я, конечно же, согласился, и уже через два дня мы встречались вчетвером: на моей стороне был товарищ-одноклубник, а напротив нас сидели генеральный директор компании и сам владелец бизнеса – назовем его Николай. Атмосфера больше напоминала встречу хороших приятелей, нежели деловые переговоры. Николай в шутливой форме упрекнул меня, что я не рассказал про общего знакомого и не вышел на него напрямую. Оказалось, что в их компании менеджмент не принимает такие решения и они не заходят в партнерства, если лично не знакомы с человеком, либо если у них нет общих друзей. И общались со мной до этого лишь из любопытства и уважения.
Уже на той встрече мы договорились о ключевых условиях партнерства и ударили по рукам. Первые деньги в совместный проект пошли спустя всего несколько дней после знаменательной встречи, тогда как документы, подтверждающие наши устные договоренности, готовились юристами еще несколько месяцев. И до момента их подписания, единственной гарантией договоренностей были наши слова, репутация и общий знакомый, отрекомендовавший нас друг другу.
Это отличный кейс не только с финансовой точки зрения – он позволил выстроить фундамент отношений с новым партнером для запуска будущих проектов уже без траты времени на формальные переговоры и определение наших позиций. Мы открыто озвучивали свои интересы и искали точки пересечения, при которых вместе нам выгоднее, чем по отдельности.
Суперсила авторитета и измерение «лидер – подчиненный»
Впрочем, измерение «свой – чужой» не единственная «фича» нашего мозга. Есть еще один важный феномен для успешного ведения переговоров. Это измерение «лидер – подчиненный» . В его основе лежит иерархичность социальной структуры и склонность подчиняться силе авторитета. Как это работает?
Начнем с проверки вашей интуиции.
В больничном шкафу хранится неизвестный медсестре препарат, на его упаковке крупным шрифтом отмечена предельно допустимая доза. На сестринский пост поступил звонок незнакомого человека, который представился доктором и сказал дать пациенту госпиталя этот препарат в дозировке, вдвое превышающей допустимую. Как считаете, сколько медсестер ответили отрицательно на вопрос: «Вы бы дали в такой ситуации препарат пациенту?»
«Почти все» или «Большинство» – кажутся самыми разумными вариантами ответа. И это вполне объяснимо. Кто в здравом уме будет нарушать должностные инструкции и подвергать жизнь другого человека опасности?
Вот только в реальности все происходило с точностью до наоборот: 95 % медсестер, которым звонил незнакомец и назывался доктором, давали пациенту препарат в запрещенной дозировке.
Если вы думаете, что это выдуманный пример, вынужден огорчить. Таковы результаты эксперимента, который провел в условиях реальной клиники в 1966 году американский психолог Чарльз Хофлинг 9