– Все то же, – отвечала она мужу.
Князь Василий <..> решительными шагами, мимо дам, прошел в маленькую гостиную. Он скорыми шагами, радостно подошел к Пьеру. Лицо князя было так необыкновенно торжественно, что Пьер испугался, встал, увидев его.
– Слава Богу, – сказал он. – Жена мне все сказала! – Он обнял одной рукой Пьера, другою – дочь. – Друг мой Леля! Я очень, очень рад. – Голос его задрожал. – Я любил твоего отца… и она будет тебе хорошая жена… Бог да благословит вас!» <..> Через полтора месяца он был обвенчан [Толстой, 1982, с. 253, 263, 264, 265, 269–270].
Невербальные средства
Принимающая сторона в переговорах располагает средствами, побуждающими гостей действовать в режиме, более отвечающем интересам хозяев.
На качество принимаемых решений немалое влияние оказывает время, затраченное на их выработку. Каждая сторона может быть заинтересована в более (или менее) глубокой проработке, поскольку речь на переговорах идет о взаимоисключающих факторах: выигрыш одной стороны достигается обычно за счет проигрыша другой. Наличие слабостей в собственной позиции рождает желание сделать переговоры поверхностными, сильная же позиция, напротив, побуждает сделать обсуждение более обстоятельным с намерением нащупать слабости оппонентов.
Исходя из своих интересов, принимающая сторона может использовать следующие невербальные средства давления на оппонентов:
• если в помещении температура несколько ниже комфортной, беседы завершаются быстрее, причем без ущерба для качества принятого решения;
• наоборот, более высокая температура сказывается на качестве решения и удлиняет встречу за счет «размягчения мозгов»;
• курение увеличивает время принятия решения в среднем на 40%;
• яркий свет поначалу возбуждает нервную систему, а затем начинает раздражать, что способствует сокращению длительности деловой встречи без ущерба для ее качества;
• удобные, особенно мягкие кресла воздействуют расслабляюще и удлиняют встречу;
• передвигающаяся на глазах стрелка часов действует как ускоритель беседы, что дает большую экономию времени, поэтому желательно, чтобы посетитель видел их перед собой.
Глава 5
Манипулирование в повседневной жизни
5.1. Манипулирование в служебных отношениях
Подчиненный перед начальством должен иметь вид слегка придурковатый…
Цель и задачи
Манипулирование в служебных отношениях может преследовать следующие цели:
• сделать другого орудием исполнения своих замыслов;
• переложить на другого часть своей работы;
• уйти от собственной ответственности, в частности переложив ее на другого (других);
• самоутвердиться (в том числе и за счет другого);
• разрешить свои психологические проблемы;
• придать формату взаимоотношений нужный вид (например, желаемую дистанцию, степень доверительности и т. д.);
• получить выигрыш в комфортности своего положения.
Перечень этот охватывает большинство решаемых во взаимоотношениях сослуживцев задач скрытого управления.
Задачи эти могут реализовываться как руководителями, так и подчиненными. Однако есть и специфические задачи, происходящие из различного служебного положения руководителей и подчиненных. О них речь в конце этого раздела.
Манипулирование подчиненными
Напомним, что манипуляция – это частный случай скрытого управления, отличающийся тем, что оно совершается заведомо против воли адресата воздействия и наносит ему ущерб (материальный, моральный или психологический).
Руководитель-манипулятор, имея право управлять подчиненным по работе, присваивает себе право распоряжаться им как личностью. Это отношение к подчиненному может проявляться в разных формах: в подавлении или прямом доминировании, в манипулировании, в унижении – явном и грубом или утонченном и завуалированном.
В известной степени мягкое принуждение лучше, чем грубое попирание достоинства людей. Но основная проблема – посягательство на личность – при этом не решается, а лишь загоняется в глубь сознания. Защититься от принуждения и унижения трудно, но все же легче, чем от манипуляции, поскольку при ней противостояние в основном завуалированное, усиленное психологическими преимуществами манипулятора. При манипуляции внешний конфликт подменяется внутриличностным, поэтому его намного труднее распознать и труднее разрешить конструктивно, поскольку борьба с другим осложняется борьбой с самим собой.
Поэтому имеется существенное этическое ограничение на использование манипуляции – она становится сугубо аморальной в том случае, когда:
1) используется в личных целях руководителя;
2) насилие над личностью превышает тот уровень, который диктуется спецификой работы.
Подчиненные манипулируют руководителями
Манипуляция «Обезьяна на шее»
Подчиненный обращается к начальнику:
– Вы поручили мне достать автокран. Они есть (там-то), но не с моим авторитетом к ним обращаться. Вот если б вы пару слов сказали – я могу позвонить их начальнику.
Польщенный шеф соглашается:
– Ладно, давай, скажу.
Но чаще всего одним звонком дело не решается: то нужного человека нет, то выдвинуты встречные условия:
– Ну ладно, иди, я решу этот вопрос, – говорит начальник.
На следующий день подчиненный заглядывает в кабинет с видом полной покорности и просящим тоном интересуется:
– Ну как, не решили?
Занятый текучкой руководитель машет на него:
– Иди, работай, решу.
Через некоторое время подчиненный снова интересуется, решен ли вопрос, и т. д.
Как же получилось, что роли их поменялись, что исполнителем стал руководитель, а контролирующим – подчиненный?
На управленческом жаргоне поручение, висящее на исполнителе, называется «обезьяна на шее». Можно сказать, что в описанном случае «обезьяна» перескочила на шею начальника.
Мишенью воздействия в этой манипуляции является тщеславие руководителя. Вовлечение – кажущаяся легкость исполнения.
Когда это бывает?
Всякий безынициативный подчиненный, приходящий в кабинет начальника без предложений, ждущий указаний по всякому поводу, являет для руководителя постоянную угрозу только что описанной манипуляции.
Ведь даже просто подсказывая решение, советуя, руководитель принимает ответственность за принятое решение на себя и снимает ее с подчиненного. Нагрузка на первого увеличивается, на второго – уменьшается.
Подчиненный может вести себя так либо вынужденно, либо по своей инициативе. Принуждает его к этому обычно автократический стиль руководителя, издержки которого очевидны: творческий потенциал работника оказывается невостребованным, отдача от него намного меньше возможной. В то же время начальник перегружен множеством мелких вопросов, что также не на пользу делу.
Подчиненный, действующий описанным образом по собственному почину, является манипулятором. Если это делается им преднамеренно, то выигрыш – снятие с себя ответственности, уменьшение рабочей нагрузки. Если неосознанно – то выигрыш психологический. Ибо если человек от природы нерешителен, излишне осторожен, тревожен, то для него более комфортна позиция подчинения (Дитя), потребность в покровителе (Родителе), то есть трансакция Недотепа.
Защиты от манипуляции «Обезьяна на шее»
Пассивная. Руководитель соглашается, что, возможно, ему решить вопрос и проще, но у него нет на это вре мени.
Точки над i. Руководитель:
– Работа поручена вам. Вот и исполняйте.
Контрманипуляция. Руководитель:
– Вы хотите, чтобы я делал за вас вашу работу? Тогда вам