Также очень важно иметь готовый ответ на задачу клиента. Но не калькулятор стоимости, а конструктор, который вовлекает заказчика в конфигурирование решения с помощью высокоуровневых параметров бизнес-задачи.
Статистика маркетингового агентства Gartner подтверждает, что более чем 77 % ЛПРов считают последнюю закупку подрядчика или поставщика услуг для крупной компании либо сложной, либо ультрасложной, что влечет за собой приглашение большего количества ЛВРов в закупочный комитет. Вдумайтесь: три четверти ЛПРов находятся в крайнем затруднении при принятии решения о подписании контракта! Так давайте станем той одной четвертью, с которой легко и просто работать, а главное, не нужно прикладывать сверхусилий при внедрении.
В Dreams To Be Done стратегия B2B-продаж определяет, кому вы продаете, какую функциональную задачу клиента решаете и какое простое и готовое решение предлагаете.
Глава 11
DTBD-трансформация в крупных компаниях
Применив описанные в книге фреймворки в десятках крупных компаний, мы заметили, что на этапе внедрения наших методологий они часто совершают одни и те же ошибки. В этой главе рассмотрим подробно ключевые из них. Глава будет в первую очередь полезна тем, кто работает или хочет работать в больших компаниях, но, безусловно, малый и средний бизнес тоже узнает себя в описанных примерах.
Ловушка условно успешной компании
Часто компании, достигшие высот и завоевавшие признание, начинают терять бдительность. C отчетом о прибылях и убытках все в порядке, за бизнесом стоит сильный бренд и большая клиентская база – это создает иллюзию стабильности и устойчивости. В такой ситуации легко расслабиться и не заметить угроз от неотраслевых и неочевидных конкурентов.
Такую компанию можно назвать условно успешной. Почему «условно»? На бумаге все идеально. Но успех может оказаться хрупким и краткосрочным, если не обращать внимания на то, что происходит в смежных отраслях. Потому что у современных ИТ-компаний есть навык создания продуктов – а раз так, то им вообще без разницы, в какую отрасль заходить. Они просто ищут нишу, в которой ценность существующих продуктов для клиента уже приелась. Чем больше в нише одинаковых продуктов, тем привлекательней объем рынка и тем больше вероятность того, что клиенты готовы к следующему этапу эволюции. Цифровые компании уже зашли на банковский и страховой рынки, захватили такси и бросили вызов мобильным операторам, используя их же платформу, – завтра, возможно, постучатся к вам. Это лишь вопрос времени – когда ваш рынок станет им интересен.
Велика вероятность, что ваша основная бизнес-модель для кого-то станет приятным дополнением к уже имеющейся. Выход за ее пределы – сейчас ключевой фактор успеха большой компании. Еще совсем недавно финансовые сервисы внутри маркетплейсов – их собственные карты («Яндекс Пэй», «Ozon Карта»), кредиты, рассрочки и т. д. – казались совсем странной затеей и непрофильным бизнесом. Однако в 2024 году доля транзакций финансовых сервисов небанковских цифровых компаний дошла до 40 % от всего рынка электронных платежей [12]. Основная деятельность банков захватывается маркетплейсами, где финансовые сервисы это просто часть программы лояльности, далеко не главная деятельность организации.
Стратегия по-настоящему успешных компаний состоит в том, что они всегда ищут актуальную большую идею и работают над следующим прорывом. Они регулярно проводят исследования поведения клиентов и следят за их эволюцией – даже тогда, когда на горизонте все спокойно. Они пробуют подорвать свои же продукты, прежде чем это сделают конкуренты, благодаря чему год за годом создают то, что действительно нужно людям.
А теперь посмотрим, как у лидеров рынка постепенно трансформировалась продуктовая культура. Попробуйте найти, где ваша компания сейчас. Да, это еще одна эволюционная лестница – они повсюду, оглянитесь!
Какой у вас уровень продуктовой культуры?
Когда-то в крупных компаниях была актуальна цифровая трансформация – интеграция цифровых технологий во все аспекты деятельности. Но для многих автоматизация уже достигла своего пика. Например, в топовых банках операции физических лиц оцифрованы более чем на 98 %, и дополнительный 1 % не принесет ощутимой прибыли, но будет стоить очень дорого.
Поэтому на смену цифровой трансформации пришла продуктовая: чтобы лучше соответствовать современным требованиям рынка и запросам клиентов, компании начали менять процесс разработки и предложения своих товаров и услуг. От Agile, который сделал организации более адаптивными и быстрыми, перешли к человекоцентричности – фокус на потребностях, опыте и благополучии сотрудников и клиентов – и еще дальше – к экосистемному подходу.
Чтобы систематизировать все эти изменения, мы предлагаем взять за основу DTBD-трансформацию – важную часть формирования продуктовой культуры, человекоцентричную по своей природе.
Чтобы понять, как привить принцип ориентации на ценности в крупной компании, давайте разберемся, насколько далеко вы шагнули в рамках продуктового подхода.
Мы выделяем четыре ключевых уровня трансформации, которые проходят компании на пути к «продуктовой зрелости», – на каждом из них есть свои вызовы и свои результаты.
Рис. № 30. DTBD-трансформация в крупных компаниях
До того как в корпорациях начала формироваться продуктовая культура, они в основном придерживались тяжеловесного проектного подхода. Руководители проектов разрабатывали долгосрочные и емкие по инвестициям проекты – с одной стороны, это делало новые идеи более весомыми и основательными. С другой – такой подход имел колоссальные риски: он не оставлял места гибкости, и некоторые идеи успевали устареть в процессе реализации.
На первом уровне DTBD-трансформации зарождается культура внутреннего предпринимательства, появляются инициативные лидеры, которых обычно переучивают из руководителей проектов. Это если говорить высокопарно.
А по факту основная задача бизнеса на этом уровне – просто доставлять продукт клиенту в сроки, которые были запланированы самой же компанией. Ключевым показателем здесь становится TTM (time to market) – время от начала разработки идеи до выхода конечного продукта на рынок. А ключевой методологией – Agile; мы не будем говорить о ней в книге, так как это базовый, «гигиенический» уровень, который большинство корпораций уже освоило.
Вместо строго последовательного плана проекта у команды появился бэклог, то есть список задач, которые можно реализовывать в любом порядке. Это позволило гораздо быстрее реагировать на изменения: конкурент добавил в продукт новую функцию, которая, кажется, интересна клиентам, – отлично, закидываем ее в свой бэклог, и через два месяца у нас появляется такая же. Таким образом, за счет коротких итераций, которые есть в Agile, можно