Но есть у такого процесса и обратная сторона. Раз мы достаточно быстро можем копировать решения друг друга, они также быстро становятся неотличимы. Время схлопнулось, и любое мелкое улучшение стало разлетаться по всем конкурентам за рекордно короткий срок. Получилось так, что компании научились быстро доставлять продукт – правда, часто бесполезный для клиента, но зато вовремя. Это на самом деле большое достижение. Вот только, запуская продуктовую трансформацию и выделяя лидеров продуктовых команд, топ-менеджмент и акционеры ожидали роста прибыли, а не уменьшения загадочной метрики TTM. Получилось как в анекдоте: «Хотели заработать, а нет – опять опыт».
На втором уровне трансформации появляется задача получить бизнес-результат. К новоиспеченным продуктовым лидерам все чаще приходят руководители с вопросом «где деньги?».
Что в этом случае делают лидеры продуктов, когда деньги нужны были еще вчера? Конечно, пробуют найти быстрое решение: оптимизируют воронку продаж, пытаются с помощью небольших изменений в функционале получить максимум из существующего потока клиентов.
Чтобы эти изменения дали эффект, необходимо общаться с клиентом, применять методологию Dreams To Be Done. Инсайты из интервью распределять по воронке – так, как мы описывали в главах 8 и 9, в маркетинговой и продуктовой стратегии соответственно. И, согласно Growth Hacking, тестировать от 10 гипотез каждую неделю.
В результате такого подхода у продуктовых лидеров появляется навык управлять ценностью продуктов и расти в бизнес-метриках на краткосрочном горизонте. На этом этапе команды учатся не просто доставлять продукт до клиента, но и вместе с обновлением каждую неделю увеличивать его ценность и метрики по воронке AAARRR.
Наш опыт показывает, что этот этап можно пройти за год в отдельно взятых направлениях, то есть кратно поднять конверсии отдельных этапов. Через год обычно получается выжать максимум из существующих продуктов, и все очевидные гипотезы заканчиваются. И тут компании в поисках больших денег переходят на следующий уровень.
На третьем уровне бизнес учится создавать подрывные продукты и формировать долгосрочную продуктовую стратегию с выходом в новые ниши. Здесь, как правило, находятся лидеры рынка, – они уже умеют не только доставлять востребованный продукт вовремя, но и опережать конкурентов, предвосхищая потребности рынка. Такие компании с легкостью нарушают статус-кво существующих отраслей, создавая новые стандарты продуктовой ценности для клиентов. Они забирают доли рынка, активно развивая новые бизнес-направления, а потому становятся самыми сложными конкурентами, ночным кошмаром для консерваторов, привыкших занимать оборонительную позицию.
Такие компании хотят и умеют заглядывать в будущее с помощью Dreams To Be Done, создавать долгосрочную рыночную отстройку по стратегии дифференциации или подрыва, что мы обсуждали в главе 7. Они налаживают фактически «продуктовый конвейер»: от исследования клиента и проверки спроса до вывода продукта на рынок и его масштабирования. На создание такого отлаженного процесса у нас обычно уходит шесть-девять месяцев для отдельно взятого направления бизнеса.
И снова в определенный момент появляется проблема. За следующий год-два продуктов в компании становится слишком много – в том числе со схожими ценностями, – и они постепенно каннибализируют друг друга. Команды снова запираются в своих «колодцах» и начинают тихое противостояние. Появляется хаос в коммуникациях, когда клиента слишком часто атакуют сообщениями.
На четвертом уровне происходит внедрение экосистемного подхода в управление портфелем продуктов. Этот подход становится актуален, когда создание еще одного, 167-го, продукта уже не приводит к заметному росту прибыли. Кроме того, стоимость привлечения клиента становится настолько большой, что он окупится только через год-два – это актуально, например, для банков. Поэтому нужно научиться оркестровать существующую продуктовую линейку, получая максимальный доход с клиента.
Экосистемный подход пока только развивается, но уже для многих стал запретным словом. Хотя в базовом варианте все довольно просто:
продуктовая экосистема – это бизнес-логика связи независимых продуктов для создания у пользователя бесшовного опыта их использования
Мы создали архитектуру множества экосистем, и об этом точно должна быть написана отдельная книга – сейчас же давайте обозначим, что этот уровень есть и важной неотъемлемой его частью является Dreams To Be Done. Здесь методология помогает в синхронизации продуктового портфеля: мы уже осознаем, на каком этапе эволюции сейчас находится клиент и какой будет следующим, – а теперь можем еще и создавать связи между продуктами, которые позволят бережно переводить клиента между всеми этапами. Это помогает компаниям привязывать к себе клиента на многие годы, ведь на каждом новом «уровне» его будут ждать ваши же продукты.
Мир будущего – это несколько десятков экосистем, конкурирующих даже не за ваши задачи, а уже за ваши мечты. Ваши ежедневные дела – такси, финансовые операции – они уже проглотили. Сейчас разбирают по косточкам ежемесячные задачи: походы в ресторан и кино, получение зарплаты. Уже совсем близко маячат еще более редкие задачи: медицина, отдых. Скоро, если вы вдруг заболеете, будете искать, в какой из подписок уже платите за решение этой задачи. В какой-то момент ваше жилье, ипотека и даже пенсия тоже станут доставляться по подписке от какой-то экосистемы.
Эта революция уже идет в B2C, но уже через пять лет мы увидим становление экосистем в B2B. Сначала заберут ежедневные задачи: логистику, связь с клиентом, ну а дальше… вы догадываетесь.
Чего ждать от внедрения новых методологий?
На разных этапах продуктовой трансформации мы получаем разный бизнес-эффект, но главное, как мы только что договорились, – это новые для бизнеса деньги. Еще раз хочется отметить, что важно здраво осознавать продуктовый уровень и готовность инфраструктуры в компании. А также согласовывать ожидания всех участвующих сторон, чтобы и заказчики, и исполнители DTBD-исследования были на одной волне.
Часто продуктовые команды, вдохновленные инсайтами из интервью, могут предлагать идеи, которые значительно превосходят текущие технические возможности компании. Руководители могут посчитать такие идеи слишком оторванными от реальности: нам нужны конкретные улучшения, а не визионерские фантазии. Или просто в отделе маркетинга не дадут протестировать такую гипотезу, ссылаясь на то, что на нее нет времени, она слишком рискованная, а у нас тут очередь из уже устоявшихся коммуникаций.
Бывают и противоположные ситуации: когда руководство ожидает найти прорывные идеи и выйти на новые ниши, в то время как команда предлагает только мелкие улучшения. Часто команды тестируют «безопасные» гипотезы, чтобы доказать самим себе, что новые методы работают. Поэтому иногда приходится сначала выстроить процесс тестирования простых гипотез, и тогда через полгода-год можно ждать от команд более прорывных идей. В Университете Эволюции есть майка, на которой спереди написано «Эволюцию невозможно остановить…». Хотите вы этого или нет, но клиент развивается, и, если вы