И таких заброшенных внутренних продуктов огромное количество: дашборды, в которые никто не заходит, отчеты, которыми никто не пользуется, и т. д. Люди, эксперты в своей области, замыкаются на этой экспертности и не думают о том, что они тоже создают продукт и нужно его сотрудникам преподнести. Объяснить, какую ценность он несет. Приходят, например, аналитики и говорят: «Мы сделали потрясающие отчеты с искусственным интеллектом…» – и перечисляют продуктовые характеристики и графики, которые можно на них лицезреть. Но кому это надо? Какую задачу они решают?
В итоге такой подход приводит к неэффективному использованию ресурсов, отсутствию синхронизации с продуктовыми командами и замедлению темпов развития бизнеса в целом. Страдают и продуктовые команды, ведь они вынуждены ждать одобрения и поддержки от неподготовленных подразделений, что увеличивает время вывода новых продуктов на рынок.
Решение очевидно – внедрять методологию DTBD во всей компании, для всех функций. Вы удивитесь, как быстро сотрудники откликнутся на изменения, когда будут понимать, зачем им тот или иной внутренний продукт.
Кейс № 44. HR-портал для сотрудников компании
Почти у каждой крупной компании есть внутренний портал для сотрудников, но с ним, как правило, есть одна ма-а-а-аленькая проблема: им никто не пользуется, хотя самих сотрудников десятки тысяч. У одной HR-команды появилась задача увеличить ежедневную и ежемесячную активность сотрудников на портале с нескольких процентов до десятка. Изначально на портал заходили, если надо было оформить отпуск или больничный. С какими же еще задачами на самом деле может помочь людям HR-портал?
Изначально команда предполагала сделать на сайте образовательную платформу – сервис, определяющий карьерный трек развития для сотрудников. Применяя методологию Dreams To Be Done, мы начали взаимодействовать с сотрудниками как с клиентами HR-портала и выяснили, что для них действительно важно.
Ключевой задачей оказалась такая: «быстро найти людей, ранее работавших над аналогичными проектами или вопросами». Человек, присоединяющийся к незнакомому проекту, хотел узнать о нем больше. А у кого об этом спросить, как не у бывшего руководителя проекта? Поиск сотрудников по компетенциям и проектам оказался очень востребованным и позволил сотрудникам быстро связываться с нужными коллегами, чтобы получать от них информацию.
Еще одна смежная задача заключалась в поиске не только лидера, но и участников проекта, чтобы узнать реальную картину происходящего. То есть если основной задачей было найти ответственного и получить от него ключевую информацию о проекте, то дополнительной – найти других причастных, чтобы эту информацию проверить. Эти задачи существовали всегда, только раньше их пытались решать в офлайне. Новый сотрудник, вступающий в проект, хотел знать о нюансах, сложностях и барьерах, с которыми столкнулись предыдущие участники: что денег не выдали, пять раз поменяли подрядчика, руководитель не выбивал бюджеты и т. д. Это знание позволяло избегать повторения ошибок и ускоряло процесс адаптации к новому заданию.
Но это еще не все: для того чтобы поиск на портале был релевантным, необходимо было, чтобы все заполняли информацию о своем опыте. И снова HR-команда провела интервью с теми, кто и так заполнил свой профиль. Оказалось, что информация о проектах и достигнутых результатах повышала их востребованность внутри компании. Заполненный профиль становился привлекательным резюме, подтвержденным отзывами других участников, что помогало людям быстрее расти и развиваться профессионально. И чтобы вовлечь в проект больше людей, достаточно было отправить истории успеха тех, кто уже заполнил профиль, тем, кто еще не заполнил.
Этот пример иллюстрирует, как продуктовую трансформацию могут пройти, например, HR-инициативы. Вместо обсуждения абстрактных понятий, таких как «софт-скиллы» и «карьерный трек», акцент смещается на конкретные задачи для сотрудников.
Так в компании и формируется продуктовая культура: каждый сотрудник, каждый отдел, каждая функция решает актуальные задачи руководителей, сотрудников, клиентов и тем самым развивает всю компанию.
Бизнес – это про любовь
Помните, в первой главе мы изучали, как развивалось понятие ценности? Давайте вспомним и еще раз коротко сформулируем, как после эры дефицита эволюционировали подходы к поиску конкурентного преимущества – и как параллельно этому незатейливо трансформировался соответствующий термин.
Клиентоориентированность позволила понять прямой запрос потребителя и исправить то, что ему не нравится в сервисе и продуктах. Однако обратная сторона подхода заключалась в том, что не всегда желания клиента были выгодны бизнесу. В какой-то момент возник запрос на новую близость с клиентом, и кто-то поменял вторую часть термина – «ориентированность» – на «центричность».
Клиентоцентричность увеличила горизонт изучения болей клиента до нескольких месяцев, чтобы улучшения в продукте повышали его ценность для клиента и LTV. На эпоху клиентоориентированности пришелся пик популярности методологии CustDev. На данном этапе появился продуктовый подход, который позволил выстроить продуктовую линейку вокруг клиента. Однако больших болей вскоре не осталось, мы вошли в эру изобилия, и потребовалось изучить потребителя еще глубже. Что ж, вторую часть слова уже меняли, давайте теперь поменяем первую – с «клиента» на «человека».
Человекоцентричность предложила взглянуть на клиента как на человека: что он делает за пределами вашего продукта, когда перестает быть клиентом. Какую свою большую задачу пытается решить, какой цели достичь, возможно на горизонте нескольких лет. Здесь как нельзя кстати пришлась методология Jobs To Be Done. Однако конкуренция потребовала от нас новых подходов, и снова понадобилось расширить угол изучения человека. Логика предыдущих трансформаций как бы подсказывает нам, что должна поменяться вторая часть слова. Мы предлагаем взять новую вершину и сказать слово, важнее которого нет ничего, – «любовь».
Человеколюбие с технической точки зрения увеличивает горизонт исследования человека до всей его жизни. Нужно заранее понимать, какие изменения его ждут, какая у него эволюционная цель на каждом этапе, что ему предстоит осознать. Карты этапов эволюции нужны, чтобы компании создавали для человека экосистему простых решений и вели его на протяжении всей жизни.
Кто-то сейчас подумал, что это слишком высокопарно. Однако я хочу еще раз подчеркнуть, что в век изобилия невозможно что-то навязать, можно только во что-то влюбить. А для этого нужно за клиентом увидеть человека и полюбить его, позаботиться о нем, не только декларируя помощь, но и реально упрощая его жизнь.
Рис. № 31. Эволюция отношений между бизнесом и клиентом
Конечно, в какой-то момент технологический век и эгоцентризм человека закончится… И тогда, осознав важность жизни в гармонии с природой, мы перейдем от человеколюбия к планеталюбию. Или вселюбию! Первые признаки, такие как ESG-повестка, становятся все более явными.
Но не будем спешить. Эволюция сделает свое дело.
А