Есть контакт?
Теперь у вас на руках два портрета: вашей компании и вашего идеального клиента. Посмотрите на них внимательно. Где ваши ценности и цели совпадают, а где расходятся? В каких случаях клиенту может быть близка ваша миссия? А где вы рискуете не оправдать ожидания?
Совпадения — это ваши точки опоры, то, на чем можно строить доверие, улучшать сервис и коммуникацию. Несовпадения — возможные зоны риска. Их важно выяснить заранее, чтобы либо адаптировать подход, либо честно признать: этот тип клиента не ваш.
Ниже представлен список вопросов для рефлексии, которые помогут обдумать, как лучше строить отношения с теми, ради кого вы создавали свою компанию:
1. Какие у меня сейчас главные роли?
Какие из ролей клиента напрямую соотносятся с целями нашей компании?
Помогаем ли мы клиенту быть успешным в этих ролях?
Есть ли роли клиента, на которые наш продукт / сервис никак не влияет?
2. Каким я хочу быть через 3–5 лет?
Насколько видение будущего совпадает?
Поддерживает ли наша компания путь роста клиента?
Готовы ли мы меняться, чтобы идти в ногу с ожиданиями клиента?
Есть ли стратегический конфликт — например, клиент хочет гибкости, а мы нацелены на стандартизацию?
3. Что для меня значит успех?
Совпадают ли наши критерии «успешности»?
Можем ли мы реально повлиять на достижение успеха клиентом?
Уважает ли клиент наши ориентиры на успех?
4. Что обо мне говорят другие?
Как клиент хочет выглядеть в глазах других? И как это связано с тем, что мы предлагаем?
Сочетается ли имидж нашей компании с образом, который клиент транслирует вовне?
Есть ли риск, что работа с нами повредит репутации клиента, — или, наоборот, поможет ее укрепить?
Хочет ли клиент быть связанным с нашим брендом?
5. Насколько для меня важно быть лидером в отношениях? (Шкала по разным сферам.)
Насколько клиенту вообще важны отношения? А нам?
Совпадает ли уровень зрелости и открытости в коммуникации?
Есть ли зоны, где клиент ожидает глубокого контакта, а мы даем только стандартный сервис?
6. Что для меня по-настоящему важно?
Какие ценности у нас совпадают? Какие — конфликтуют?
На каких ценностях стоит делать акцент в коммуникации?
Есть ли ценности, на которые мы не готовы опираться в работе с клиентом?
Какие ценности стоит подчеркнуть в позиционировании?
7. Как я лучше всего выражаю и воспринимаю заботу и любовь?
Каким образом клиент ожидает проявлений заботы? А как мы обычно это делаем?
Есть ли разрыв между нашими способами поддержки и ожиданиями клиента?
Что для клиента признак уважения, а что он может воспринять как холодность?
Какие мелочи могут усилить ощущение, что клиенту здесь рады?
УРОВЕНЬ WIN-WIN
Обычно в бизнесе отношения с клиентами считаются чем-то второстепенным: «главное — продукт», «цена решает», «надо делать маркетинг». Все это так — но лишь до тех пор, пока не появится цель выстроить устойчивую экосистему доверия. В условиях высокой конкуренции и информационного шума именно качество отношений с клиентами может стать вашим ключевым преимуществом.
Win-win с клиентами — это не маркетинговая уловка для повышения лояльности. Это зрелая стратегия, в которой обе стороны — вы и клиент — выигрывают, становясь участниками общего процесса, объединенными ценностями, результатами и взаимным уважением.
В этом разделе рассмотрим, как в реальности строится такой уровень взаимодействия, как определить слепые зоны и зоны роста, как слушать и быть услышанным.
Все начинается с честного взгляда на приоритеты и заканчивается созданием общей реальности, где уместны и открытые разговоры, и отказ, и долгосрочное партнерство.
Вспомним о приоритетах
Часто кажется, что клиенты хотят всего и сразу, — и это неудивительно. Но на практике мы видим, что многие из них готовы сознательно делать выбор: отказаться от одного ради другого, если получают то, что для них действительно ценно. Иногда клиенты готовы закрыть глаза на качество клиентского опыта или пользу, если их ключевая потребность удовлетворена.
Чаще всего, если говорить о конкретных отраслях или нишах, мы видим не «один приоритет», а сочетание нескольких. Например, продажа товаров или услуг для VIP-клиентов обычно требует сбалансированного внимания ко всем четырем приоритетам (вы не можете сделать ставку только на яркий клиентский опыт и забыть о надежности):
Если же продукт классический, можно обойтись без акцента на трендовость и инновации. Но если не будет доверия и ощущения стабильности, то клиент точно останется недоволен.
В других случаях вы можете осознанно выбрать, какие приоритеты действительно важны для вашей аудитории, и направить усилия на то, чтобы они получили именно это. Однако постепенно стоит усиливать и другие аспекты, чтобы укреплять доверие, превосходить ожидания и строить более прочные отношения с клиентами.
Что могут ожидать от вас клиенты в рамках каждого приоритета:
Случай из практики. (Рассказывает Алексей Гуреев.) Однажды я проводил аудит клиентского опыта в одной из компаний. С точки зрения технологичности и современности решений там все было в порядке: офис выглядел красиво и менеджеры много знали о продуктах и их особенностях.
Я наблюдал за тем, как менеджеры взаимодействуют с клиентами, и обнаружил, что фокус внимания в основном сконцентрирован на технической стороне вопроса — знании продукта, умении рассказать о нем и выгодах от использования. Но вот только их отношения с клиентами больше напоминали взаимодействие с информационной системой, чем с живыми людьми. Например, они практически не обращали внимания на то, кто и как входит в двери офиса, и начинали вступать в контакт, только когда у клиентов возникал конкретный вопрос. Или ограничивались дежурным приветствием, если вошедший явно смотрел на них.
Я решил проверить их реакцию на живой контакт с клиентами и стал открывать двери входящим клиентам, приветствовал их и приглашал войти. Делал это примерно полчаса и все это время наблюдал реакцию менеджеров. Она была примерно такая, как будто я нарушаю нечто «священное», как будто живой контакт с входящими клиентами разрушает их «таинство». Можно сказать, что приоритет отношений не был включен в структуру их работы, а это значит, что часть доходов и долгосрочные отношения с клиентами не входили на тот момент в фокус внимания компании (такое же отмечалось не