Есть отличная метафора, которая пришла к нам из Древнего Китая: приблизься к оленю, и не промахнешься. Для нас это означает «проверь все документы, их смысл, если есть возможность в двойной трактовке, уточни».
В 2006–2007 годах я был вице-президентом некоммерческой организации АУРА (Ассоциация участников рынка алкоголя). В канун 2007 года вышло постановление об информации на контрэтикетках: теперь мы должны были писать гарантийный срок хранения вина и коньяка. Но что это такое, никто не знал. По ГОСТу срок был 18 месяцев – хорошо, стали указывать.
Однако это привело к проблеме: наши покупатели начали требовать возврат, путая эту дату со сроком годности. Мы уверяли, что все с продуктом хорошо, но нам не верили. Тогда я обратился в соответствующее ведомство, и они официально пояснили, что это разные понятия: те самые 18 месяцев означают, что в это время за недостатки алкоголя отвечает производитель, если они возникли не по вине потребителя. А срок годности у алкогольной продукции неограничен. Больше вопросов не было.
Анна работала маркетологом в большой компании. Ее коллега Ольга, выйдя из кабинета заместителя директора, сказала Анне, что нужно отложить всю работу и помочь ей с проектом. Вместо того чтобы уточнить конкретнее, задать вопросы: «Точно все отложить?», «То есть руководитель распорядился все оставить в стороне и именно мне?», девушка повиновалась и стала помогать Оле. Впоследствии оказалось, что поручение руководителя звучало иначе: если у Анны есть время, то он не против того, что она поможет коллеге. А Оля эти слова перевернула, и Анна осталась виновата за срыв своей работы.
У Андрея Андреевича Громыко мы научились придирчиво готовиться к переговорам и внимательно собирать информацию, а у Фила Найта учимся придираться к деталям и внимательно эту информацию перепроверять.
Вывод: Не верьте оппоненту на слово, особенно если его слова кажутся подозрительными или требуют от вас серьезных уступок. Или, как говорил М. С. Горбачев: «Доверяй, но проверяй».
Правило 4: Иди до конца
Фил Найт пользовался правилом, которое пришло к нам из доисторических времен. Если что-то просишь, делай шаг навстречу, а потом еще один. Помните библейскую историю, когда Моисей подвел евреев к морю и все боялись в него ступить, несмотря на увиденные чудеса? Нашелся только один смельчак, который зашел по пояс, потом по горло. Море оставалось на месте. Но он не развернулся назад, а зашел под воду полностью, и море расступилось. Эта история наглядно показывает разницу между великими людьми и всеми остальными.
Фил Найт готов был действовать до самого конца. Он вошел «в воду», имея четкую цель. Он не готов был развернуться. Он ехал в Японию, понимая, что за него никто этого не сделает, что надо встретиться с Оницуко, что он может полагаться только на свою уверенность. Делай, что должен и будь, что будет – отличное описание этого правила.
Конечно же, нужно еще и иметь четкую цель, видение, план. Важно понимать, чем рискуешь, если не получится. Все это было у будущего миллиардера. Он шел до конца, но подстраховался на всякий случай, получив работу в аудиторской компании.
Настало время подробнее рассказать, как мы начали бизнес в Москве. Я был начальником департамента, который отвечал за дистрибуцию вин в Беларуси. За два года мы из ничего сотворили достаточно успешный бизнес, открыли магазины, и все шло по плану. И вот решили покорить Москву. Мне было примерно столько же лет, сколько и Филу.
Я приехал, провел мониторинг и понял, что все не просто, но можно работать. Открыли в Москве компанию, получили лицензию. И тут столкнулись с сюрпризом – сложности в импорте. В Беларуси было проще: получил лицензию, марку, отправил на завод, привез, растаможил и продавай. А тут… Специальный импортер, таможенный терминал, куча каких-то непонятных процедур. В итоге маржа оставалась совсем незначительной. Также наступило отрезвление, что федеральные сети, на которые мы рассчитывали, не были нам рады. Что сбыт не так прост. И мы встали перед выбором – сдаться или шагнуть.
Решили все-таки сделать шаг: нашли продажников, которые работали с регионами, провели переговоры с импортерами и снизили их тарифы, оптимизировали затраты. И случилось чудо: продажи стали расти! Конечно же, это был обдуманный риск, у нас был наготове запасной план. Но если бы не шагнули, то не было бы ничего.
Важно: Идите к цели и делайте решительный шаг, но не бросайтесь бездумно в воду. Обзаведитесь «страховкой».
Урок от Шейха Заида (1918–2004)
В 1968 году начался новый этап в истории Ближнего Востока: встреча между шейхом Заидом ибн Султаном Аль Нахайяном, правителем Абу-Даби, и шейхом Рашидом ибн Саидом Аль Мактумом, правителем Дубая, положила начало формированию Объединенных Арабских Эмиратов.
Разговоры о создании единого государства велись давно, но результата не было. На этот раз два шейха были твердо настроены прийти к соглашению. На встрече они планировали разработать основные положения союза между двумя эмиратами, чтобы подать пример остальным и позже пригласить их присоединиться к этому союзу.
Правители встретились в Сейх Аль-Седире между Абу-Даби и Дубаем. Для них разбили два шатра: один ближе к северу – для самих правителей, другой ближе к югу – для их свиты. Шейхи действительно прибыли с сопровождением, как и полагается, но в северный шатер вошли одни. И начали обсуждение.
Именно в северном шатре они заключили союз. Договорились об основных принципах: общий флаг, общая система здравоохранения и общая система образования.
На этой же встрече случилось нечто нетипичное для арабских стран. Каждый из мужчин отклонил президентство и попросил другого взять эту роль на себя. Сначала шейх Заид попросил шейха Рашида быть президентом Союза. Шейх Рашид, улыбаясь и перебирая свои четки для молитвы, ответил: «Ты президент!»
После долгих обсуждений Заид все же согласился принять эту должность. Но отметил, что лидер должен быть выбран коллективно, и этот выбор должен отражать общие интересы всех эмиратов. Он показал, что хочет управлять новым государством с опорой на демократию и равноправие.
Так начался долгий путь объединения ранее разрозненных Арабских Эмиратов. Но на этом пути предстояло решить еще много трудностей. Сын шейха Дубая, Мохаммед ибн Рашид Аль Мактум, вспоминает, как работали консультанты, представлявшие разные эмираты. Они разрабатывали соглашения между правителями, сверяясь с окончательной детальной схемой. Как это часто бывает, они чуть