Урок от Арнольда Шварценеггера (1947 – наст. вр.)
Арнольд Шварценеггер, по его словам, был в бизнесе трезвым реалистом, что позволило добавить к истории Голливуда одну маленькую, но интересную главу.
Шварценеггер, Денни Де Вито и режиссер Айван Райтман отчетливо осознавали, что продать идею комедии «Близнецы» традиционным способом будет трудно. Казалось бы, киностудии должны были ухватиться за эту идею обеими руками: Дэнни Де Вито и Арнольд Шварценеггер вместе, что может быть круче?
Однако на практике три очень «дорогих» человека предлагали нечто непонятное и ненадежное – комедию. Арнольд отчетливо понимал, какой здесь риск, какие возражения они получат. Он прогнозировал, что все будут кивать, но вряд ли кто-то выложит большую сумму. Три гонорара звезд их уровня – бюджет получился бы астрономическим. Ни одна студия не рискнула бы такими деньгами, тем более на проект, который и так выглядел сомнительно.
С другой стороны, никто из актеров не хотел урезать свои запросы, поскольку это, во-первых, могло отрицательно сказаться на будущих контрактах, а во-вторых – бизнес есть бизнес.
И они приняли решение, которое шло вразрез со всеми голливудскими традициями: предложить Тому Поллоку, главе компании Universal, снять «Близнецов» вообще без гонорара.
– Я гарантирую, что фильм станет хитом, поскольку к нему имеют отношение Айван и Дэнни, – сказал Арнольд. – Но я понимаю, что во мне вы видите только героя боевиков. Я еще ни разу не снимался в комедиях и являюсь величиной неизвестной. С чего вам рисковать? Вот и не платите нам ничего до тех пор, пока мы не покажем, чего сто́им. Мы не испытываем недостатка в деньгах, так давайте разделим риски.
Вместо стандартного гонорара актеры попросили процент с продаж фильма: от кассовых сборов, от аренды видеокассет, от показов на борту авиалайнеров и так далее.
В конце концов они заключили соглашение, по которому три звезды получали 37,5 % всех доходов от фильма. Стоит отметить, что это были настоящие 37,5 %, не разбавленные, без всяких фокусов, какими славится бухгалтерия кино.
А как поделить эту сумму на троих? Они выбрали интересное деление – в соответствии с тем, что каждый из них заработал за свой последний фильм. Арнольду досталось больше всех, около 20 %, так как его «Бегущий человек» показал себя лучше, чем работы коллег.
Том Поллок оценил и выгодность, и безрисковость такого предложения, а также учел, что актеры могут уйти к другим студиям, и вынес вердикт: «Отличная сделка. Принимаемся за работу». Благодаря этому соглашению Арнольд Шварценеггер заработал на «Близнецах» больше, чем на любом из «Терминаторов».
Правило 1: Возражения найди заранее
Ох как часто мне приходится слышать вопрос, как ответить на то или иное возражение, которое идет от покупателя, инвестора, работодателя, жены, мужа. Возражения для большинства людей – страшный сон. Многие бизнес-тренеры продают чудо-книги с рецептами и скриптами «как справиться с возражениями».
Меня и веселят, и расстраивают такие вопросы. Не нужно отвечать на возражения во время переговоров. Надо послушать Арнольда и заранее выписать все замечания, с которыми вы можете столкнуться. Это же несложно.
Арнольд четко осознавал и свои сильные стороны, на которые он может опереться, и минусы – все те детали, которые могут любой плюс превратить в ноль. Да, три топовых актера. Да, их имена привлекут внимание. Для большинства переговорщиков этого уже было бы достаточно, чтобы лететь к продюсеру и сыпать выгодами. Но как только они начали бы говорить, получили бы в лоб возражения: «дорого», «не комедийные актеры», «не самое лучшее время для экспериментов». Поэтому Шварценеггер не побежал сразу на встречи, а выписал эти возражения на листок и подумал, что с ними делать дальше.
Когда я занимался поставками алкогольной продукции, основным профилем моей компании были виноградные вина. В силу обстоятельств – запреты на импорт молдавской продукции, введение системы ЕГАИС [3] – нам пришлось искать новые возможности. И мы их нашли. Сделали ставку на слабоалкогольные вина на основе ягод и фруктов. Казалось бы, все на нашей стороне, выгоды очевидны: не нужна акцизная марка, оформление у них отличное, поставки быстрые – все козыри на руках. И воодушевленные менеджеры побежали к закупщикам.
К вечеру настроение у продажников испортилось. Каждый жаловался на то, что поначалу клиенты вроде интересовались, а потом посыпалось: «Ой, не знаю», «Новая продукция, и не вино вроде», «Непонятно, будут ли покупать». И ни один ответ на возражения не срабатывал, потому что фразы вроде «надо попробовать» порождали еще больше возражений.
И тут на помощь пришел совет Арнольда. Мы выписали все возражения на листок и продумали заранее, как отвечать – даже не конкретные слова, а стратегию ответа. Заготовка была одна: «Мы готовы поставить вам продукцию и подписать соглашение, а если она не продастся за месяц, мы за свой счет сделаем возврат». В этот момент все возражения уходили в сторону, клиенты соглашались попробовать.
На нашу удачу ожидания оправдались – не могли не оправдаться, мы же знали, что делаем. Продукция стала хитом, наши гранатовые вина пользовались огромным спросом.
Вывод: Не нужно бороться с возражениями, нужно их предвидеть и использовать на пользу дела.
Правило 2: Думай о будущем
Проанализировав свои слабости и выявив возражения, важно не испортить все одним опрометчивым решением. То, что у Арнольда на тот момент не было комедийного опыта и что сумма гонораров звезд получалась астрономическая, могло подтолкнуть актеров к решению умерить запросы. И такое решение очень близко многим.
Я знаю, что большинство компаний в определенные моменты предпочитают снизить цены, дать суперскидки. Когда выходит на рынок новый игрок и начинает демпинговать, когда случаются кризисные ситуации – в этих и подобных им ситуациях люди склонны к быстрым и решительным поступкам. И, как правило, в долгосрочной перспективе они обходятся нам слишком дорого, хотя на первый взгляд кажутся верными.
Арнольд и его друзья предусмотрительно задали себе ключевой вопрос: «Как то, что мы запросим сейчас меньший гонорар, отразится на будущем?» Это очень важный вопрос для принятия верного решения.
Важно: Взвешенное решение отличается от поспешного тем, что оно всегда учитывает опыт прошлого, но смотрит в будущее.
Давать скидку или нет, увольнять сотрудника или увольняться самому, вступать в партнерство или выходить из него – острые вопросы. Часто люди начинают искать экспертов и просить ответы у них, советоваться. Не надо, вы и есть эксперты. Закройте глаза и прокрутите сценарий чуть дальше в будущее, сами все увидите.
Арнольд четко осознал, что дисконт будет губителен, все студии в