Он помедлил секунду, протянул свою в ответ:
– Принимаю.
– Поужинаем?
– Давай.
Мы прекрасно поужинали, поболтали – было о чем. Вспомнили поездки в Молдову. И по-прежнему я ни слова не говорил о работе. Через неделю после этой встречи мы получили заявку на поставку.
Не могу здесь не затронуть тему холодных звонков. Однажды я разговаривал с начальником отдела продаж, чьи сотрудники звонили и предлагали услуги. Он пожаловался на низкий отклик. Я спросил:
– Какова цель звонка?
– Конечно же, продать.
– В том-то и фокус. Поставьте цель заинтересовать в первом звонке.
– Но это долго! – ответил мой визави.
– Конечно, это дольше, но попробовать стоит.
Через неделю я получил в подарок бутылку отличного вина с запиской: «Спасибо». Время есть всегда.
Вывод: Не торопитесь, время есть всегда. Переговоры – это процесс, порой длительный. И зачастую целью надо ставить не результат, а продвижение вперед.
Правило 2: Найди «грозовую тучу»
Вернемся к описанному примеру еще раз: Мандела хотел как можно скорее провести свободные выборы, Де Клерк сопротивлялся и опасался перераспределения власти. Мандела понимал, что белое меньшинство не откажется от своих текущих прав без серьезного сопротивления, и поэтому пошел на компромисс.
«Грозовая туча» – критически важное для обеих сторон требование, которое не позволяет договориться. И если обе стороны упираются и не могут разрешить эту сложность, происходит, как правило, конфликт и расторжение отношений. Такие переговоры напоминают схватку двух баранов на узкой горной тропе: ни один не уступает, и в итоге гибнут оба.
Нельсон Мандела прекрасно понимал: есть то, что критически важно для другой стороны и от чего они ни в коем случае не отступят, будут стоять до последнего. Он оценил свои позиции и понял, что в этих моментах может уступить. Для элиты было существенно сохранить видимую власть белого меньшинства – так и сделали. После решения острых вопросов гроза, как правило, прекращается.
Компания-поставщик вела переговоры с закупщиком о начале сотрудничества. Закупщик требовал предоставить отсрочку платежа, менеджер отдела продаж наотрез отказывался, утверждая, что это невозможно. Во время обсуждения, когда менеджер рассказал мне об этой ситуации, я взял листок и задал вопрос:
– Скажите, у вас только этот вопрос острый?
Получив утвердительный ответ, продолжил:
– Тогда отсрочка платежа есть «грозовая туча». Как вы считаете, закупщик не хочет или не может сделать предоплату?
Менеджер растерялся, но на помощь пришел его коллега:
– Конечно, нет: это правила головного офиса, и он не может их нарушить.
– А вы?
– Мы – тоже нет.
– А если договоритесь об увеличении поставок или увеличении цены?
– Тогда можем.
Разница налицо: для оппонента – «не можем ни при каких условиях», а для нас – «можем, если».
Важно: Если вам кажется, что никак нельзя отказаться от своих условий, спросите себя, вы «не можете» или «можете, если».
Поиск «грозовой тучи» – это очень полезное действие. Думайте, рисуйте ее на бумаге – постарайтесь выяснить, что на самом деле не дает оппоненту принять предложение. Что или кто ему мешает?
Вывод: Найдите «грозовую тучу» и устраните ее. Это поможет вам двигаться вперед, пускай не быстро, но двигаться.
Правило 3: Открой глаза оппоненту
«Санкции против Южной Африки должны быть отменены не потому, что это будет одобрено правительством, а потому, что это принесет облегчение миллионам людей, которые сегодня страдают вследствие санкций, и которые по большей части являются друзьями, а не врагами демократии». С такими словами обратился Нельсон Мандела к собравшимся в Брюсселе. Фактически человек, заинтересованный в санкциях против режима, просил их снять. Звучит абсурдно.
Но Мандела открыл глаза участникам совещания. Обнажил истину, которую они проглядели. Санкции вводились для того, чтобы воздействовать на режим – но политики не учли, что население, которое и так уже во власти угнетателей, тоже пострадает. Мандела смог показать: то, что затевалось как добро и помощь, в результате обернулось злом, а значит, снятие санкций поможет людям. И это сработало.
Очень полезно указывать собеседнику на последствия его действий или решений. Продлевать видение в будущее. Принимая решения, человек часто держит в голове только один сценарий происходящего, концентрируется на нем. Жизнь многогранна и все может пойти иначе, но он этого не видит. Это наш шанс: не доказать, но подсветить другие дороги.
В 2022–2023-х годах случился всплеск на рынке недвижимости в Дубае. Многие россияне заинтересовались этой темой, чем воспользовались не очень компетентные и порой жуликоватые агенты по продаже недвижимости, создавая для потенциальных клиентов благостную радужную картину. Нет налогов на владение недвижимостью, легко перепродать – все разлетается как горячие пирожки.
И вот один мой друг, попав в плен к подобному дельцу, собрался инвестировать деньги. Я понимал: то, что ему насоветовали, мягко говоря, «не очень» вариант, да и я знаю, что у него денег не так много. Приведу наш диалог.
– Павел, а зачем ты хочешь покупать недвижимость?
– Ну естественно, для меня это инвестиция.
– Какая? Ты хочешь сдавать, перепродать, жить сам?
– Ой, сдавать в основном, ну и пару месяцев в году жить самому.
– А ты проверял, во сколько обойдутся коммунальные платежи?
– Агент сказал, что около 100 долларов.
– А скрытый налог?
– Нет налогов.
– Ты проверял? Представь, какой сюрприз будет, когда в счете DEWA [2] ты увидишь строчку «housing», и она будет равняться 5 % от средней годовой ставки на аренду такой недвижимости в районе.
– Серьезно?
– Проверь! А еще… ты сравнивал цену, которую тебе предлагают на строящийся объект, с ценами на уже готовые к сдаче дома в этом районе?
– Нет…
В результате мой друг все взвесил и выгодно купил недвижимость с арендатором. И получает неплохой доход. А мог бы сильно обжечься.
Похожим образом мы однажды обсуждали с партнером новую систему мотивации персонала. Партнер был настроен решительно и убеждал всех, что надо ввести показатель «Продажа новых позиций» и сделать на нем акцент. Почти убедил. Звучало очень оптимистично: менеджеры получали интересную задачу – продвинуть новые продукты – и возможность повысить доход. И все это отвечало нашим стратегическим целям. Команда воодушевилась и была уже почти готова согласиться.
Тогда я взял слово и подошел к доске. Мне потребовалось ровно две минуты, чтобы показать: то, что мы сейчас видим как благо, обернется катастрофой для продажи уже действующего ассортимента. Это не значит, что мы отвергли предложение, мы просто его скорректировали.
Вывод: Продлевайте видение в будущее и акцентируйте внимание на том, что не видно сразу, – это очень полезный прием. Старайтесь подсвечивать темные стороны, и ваш оппонент сам откажется туда идти.