8. Если не удается договориться с сотрудником, покажите ему мое видео.
Я понимаю, что не всегда вы способны сказать вашему подопечному то, что может сказать некто третий. Пусть этим третьим буду я. Я специально подготовил это видеообращение к блатным сотрудникам, чтобы немного помочь вам в этой непростой ситуации: batyrevmaxim.livejournal.com/78437.html.
9. Помогите ему стать суперменом.
Просто станьте для него наставником и превратите его из человека, которого вынуждены терпеть, в специалиста, которого ценят.
Проведите тестирование его компетенций, оценку по методике 360 градусов, социометрию, аттестацию. Все те стандартные процедуры, которые применяются в вашей компании.
Покажите ему, каких компетенций ему не хватает, чтобы стать профессионалом в своей области. Составьте для него индивидуальный план развития и претворяйте его в жизнь.
В общем, будьте настоящим менеджером.
Правда, это возможно реализовать только в том случае, когда у самого «блатного» сотрудника есть желание учиться и профессионально развиваться. К сожалению, такое бывает далеко не всегда.
Наверное, этого было бы достаточно, чтобы закончить эту главу, но я считаю, что вопрос с «блатными» не закрыт.
А что, если вы сами стали покровителем?
Я считаю, что в этой ситуации рискуете больше всех именно вы. Своей репутацией, отношениями с коллективом или руководством, авторитетом и многим другим.
Что, если рожденный вами «блатной» не справляется с работой?
Во-первых, я бы крайне рекомендовал вам серьезно поговорить с ним об этом. Большинство тех, кто устраивается на работу по знакомству, не понимают, что ответственность за их действие и бездействие ложится и на рекомендателя. Объясните этому человеку, что его халатность бросает на вас тень. Подробно распишите, чем грозит именно вам (не ему!) его безответственное отношение к работе. Не стесняйтесь напомнить о том, что в компании он оказался не случайно. Короче, устройте ему взбучку!
Во-вторых, если невооруженным взглядом видно, что эта работа не подходит вашему подопечному, стоит порекомендовать ему подыскать себе другое место. Возможно, придется взять на себя обязательства и подыскать ему замену. Особенно если вы изначально били себя в грудь перед начальством и настаивали на том, чтобы человека приняли в компанию.
В-третьих, если его не принял коллектив и вы знаете о возникшем конфликте, пожалуйста, не вмешивайтесь! Ну, конечно, если его не избивают ногами и не тушат о него бычки.
Новый сотрудник должен самостоятельно устанавливать контакт и отстаивать свою позицию в компании. Согласитесь, когда человек не может наладить общение с коллегами, это многое говорит о нем как о специалисте. Пусть такие вопросы решают непосредственные руководители. Вы уже и так много сделали, чтобы сотрудник оказался в этой команде. Пусть дальше сам хоть что-то предпримет, а то он так и будет всю жизнь прятаться за вашей спиной.
Принимая на работу сына соседа по гаражу или племянницу сослуживца вне общего конкурса, любой работодатель очень сильно рискует, ведь если человек окажется недостаточно компетентным, его сложно будет уволить, не обидев знакомого. А потом, пытаясь сохранить с ними отношения, вы будете придумывать странные должности типа «советник», на которых эти горе-специалисты если и не принесут пользы, то хотя бы не причинят вреда.
Наверное, это одна из причин, по которой за свои 16 лет управления персоналом я ни разу не взял по «блату» ни одного сотрудника. Заходить в компанию можно только через парадный вход на общих условиях и общих основаниях.
Именно поэтому я могу требовать этого и от своих руководителей направлений и проектов.
Так что, прежде чем бороться с блатными в своей компании, пожалуйста, начните с себя.
10. Друзья
Встречаются два старых друга.
— Все у меня ужасно, — жалуется один. — С женой ругаемся, дети учатся плохо, меня с работы уволили, денег нет, зубы болят. Одно остается — повеситься.
— Все это поправимо. Приходи завтра ко мне в офис, возьму к себе на работу, — говорит второй.
— Так я же не умею ничего…
— Так ничего особого и не надо — будешь сидеть у телефона, я стану тебе иногда звонить и говорить «Нажми на синюю кнопку», и ты должен будешь нажать на нее, или «Нажми на красную кнопку», и ты должен нажать на нее. И все. За это тебе будут давать 100 000 долларов. Деньги пополам. По рукам?
— По рукам!
Дело закрутилось, мужик вылечил зубы, купил машину, переехал в новую квартиру в центре города. Жена ходит в мехах, дети учатся в колледже в Англии.
И вот как-то ночью просыпается жена, а мужа рядом на кровати нет. Она идет на кухню и видит такую картину — сидит муж за столом, перед ним почти пустая бутылка водки, полный депрессняк, разве только на луну не воет.
— Милый, что с тобой?
— Да понимаешь, — говорит, — на кнопки нажимаю я, а деньги-то пополам…
И снова про «блатных» сотрудников, но только вопрос посерьезнее. Не вам в подчинение дали чьего-то протеже, а Вы
Сами
Начали работать
Вместе
Со своим
Другом!
Здесь должен появиться какой-нибудь смайлик с человечком, который хлопает себя по лбу.
Почему?
Потому что один из самых частых вопросов, которые мне задают на мастер-классах, звучит так: «Как мне уволить своего друга и не испортить с ним отношения?» Мне всегда хочется ответить: «Никак, о чем вы думали, когда начинали работать вместе?» Но приходится выслушивать длинную историю о том, как человек надеялся на крепкие отношения и ожидал самоотверженности, поддержки и самоотдачи, а получил только расхлябанность и чувство собственного превосходства этого подчиненного над другими коллегами. Все истории как под копирку.
Начинающие предприниматели, развивая свой бизнес, часто приглашают на работу друзей в качестве партнеров или подчиненных. К сожалению, как только дело начинает приносить первые серьезные деньги, дружбе чаще всего приходит конец.
Друзья мои, еще раз скажу, что я слышал сотни таких историй и знаю множество случаев, когда люди, начинающие дело вместе, расставались едва ли не врагами, особенно если дело касалось существенных денег.
Но если вы сомневаетесь в моем опыте, то можете сами найти исследование Гарвардской школы бизнеса, которая изучала стартапы в сфере технологий. Выяснилось, что бизнес-проекты, которыми руководили лучшие друзья, оказались самыми нестабильными. Зато совместные предприятия,