Они не были учителями Джонсона в привычном понимании — никаких уроков, никаких домашних заданий, — и все же именно рядом с ними он постигал искусство власти.
Годами он был их тенью. Выполнял поручения. Выбивал голоса. Вел кампании. Собирал деньги. Брался за неприятные задания. Решал проблемы. И все это время неустанно наблюдал и слушал. Слушал их байки. Задавал вопросы. Смотрел, как они работают. Приглашал их к себе или напрашивался к ним. Копировал их методы. Заручался их поддержкой. Один из современников заметил: «С людьми, обладавшими властью, с теми, кто мог ему помочь, Линдон Джонсон был профессиональным сыном».
Это было не просто наставничество. Он так крепко привязывался к людям, у которых хотел учиться, что они становились ему почти семьей. Он не смог бы превратиться из малоизвестного чиновника в «Хозяина Сената» [97], пройти путь от техасской глубинки до Овального кабинета — где подписал Закон о чистом воздухе и Закон о гражданских правах 1964 года, создал программы «Медикейд» и «Медикэр» и Министерство жилищного строительства, — если бы не впитал так много от своих наставников, если бы они не открывали перед ним двери на этом пути. «Держись ближе к людям, находящимся в центре событий», — так Джонсон позже объяснял секрет успеха в политике и жизни. Это и основополагающий элемент справедливости, и лучший способ понять, как все делается.
Разве кто-нибудь способен полностью раскрыть свой потенциал в одиночку? Кто сумеет научиться всему необходимому методом проб и ошибок?
Безусловно, Джонсон обладал природным политическим чутьем. У всех нас есть дарования и навыки — и это именно тот материал, которому лучше всего придавать форму под присмотром мастера. Героиня романа Джека Лондона «Мартин Иден» говорит: «Но даже если человек как раз для того и создан, чтобы стать кузнецом, я не слышала, чтобы кто-нибудь стал кузнецом, не обучившись этому ремеслу» [98].
Тысячелетиями ремеслам — и жизненным навыкам — обучали именно так. Не в классе с сотнями других учеников, а рядом с профессионалом, который учил прежде всего собственным примером, пока ученик не был готов идти своим путем. «Есть вещи, — говорила великая теннисистка Билли Джин Кинг о своих тренировках у Элис Марбл, восемнадцатикратной победительницы турниров Большого шлема, — которым можно научиться только у того, кто сам был лучшим в мире».
Или, по крайней мере, у человека мирового уровня.
Хотя формальное ученичество (которое, увы, часто оборачивалось злоупотреблениями и эксплуатацией) в основном ушло в прошлое, учиться у кого-то по-прежнему необходимо. Настоящий наставник — это не тот, у кого вы время от времени просите совета. Это тот, к кому вы привязываетесь — и кто привязывается к вам.
В «Одиссее» роль наставника воплощает богиня Афина, которая направляет и защищает и Одиссея, и его сына Телемаха: первый старается вернуться домой, второй пытается возмужать в столь же коварном мире. И вовсе не ради игры слов она принимает облик старого друга Одиссея по имени Ментор, чтобы наставлять Телемаха напрямую и помочь ему обрести мужество [99]. Без ее поддержки Одиссей не пережил бы десятилетие испытаний и невзгод, а Телемах не превратился бы из робкого беспомощного мальчика в смелого и дельного мужа.
Мишель Говард, первая женщина в истории ВМС США, дослужившаяся до четырехзвездного адмирала, называет наставничество «передачей мудрости». Она объясняет, что у каждого из нас есть выбор: «Можно доходить до всего самим, набивая шишки… а можно поговорить с тем, кто через это уже прошел».
Этот процесс не всегда в радость. Зачастую он будет болезненным. Ваш мастер вам не друг. Он ваш мастер [100].
В «Одиссее» Афина сама выбрала себе подопечного, однако в реальной жизни нам приходится действовать как Линдон Джонсон: искать и выстраивать эти отношения. Как писал его биограф Роберт Каро, Джонсон понимал, что старшие обладают мудростью, которая может пригодиться… если только молодые захотят спросить.
Мы должны найти людей, способных нас научить, и открыться их урокам. Именно это упускают большинство тех, кто мечтает о наставниках. Одни считают наставничество чем-то вроде благотворительной повинности для успешных людей, другие опускают руки, думая: «Да что я могу предложить?» Нет, это нужно заслужить — доказать, что в вас стоит вкладывать силы.
«Учительское дерево» [101] многое говорит о человеке — мы восхищаемся теми, кто открывает двери другим, — но оно кое-что сообщает и об учениках.
Кем бы мы ни были сейчас — Одиссеем или Телемахом, — всегда есть кто-то, кто знает больше нас, кто прошел через большее, кто может открыть перед нами двери. Как привлечь их внимание? Как доказать, что мы стоим их времени?
В начале карьеры Билл Беличик часто вызывался возить старших тренеров, понимая, что это даст ему двадцать — тридцать минут общения в машине. Он согласился на двадцать пять долларов в неделю (до вычета налогов) в клубе «Балтимор Колтс», потому что эта работа была его пропуском в профессию, его шансом учиться у людей, которые знали дело. Эйзенхауэр, застрявший на скучной должности в Панаме, начал получать рекомендации по чтению от генерала Фокса Коннера, который, оценив усердие молодого офицера, принялся готовить этого парня с канзасской фермы к великим свершениям.
Вы должны показать, что жаждете учиться и расти. Показать, что умеете слушать. Что вы любознательны. Что вас стоит учить. Что вы восприимчивы к наставничеству.
Они подбрасывают нам книги. Ставят задачи. Задают загадки, над которыми придется поломать голову. Подают пример, который вдохновляет или даже заставляет устыдиться… а порой и предостерегает.
Даже оказавшись в Белом доме, Линдон Джонсон оставался прилежным «профессиональным сыном», ища наставлений у всех, кто мог их дать. Первым делом он попросил членов кабинета Кеннеди остаться на своих постах и продолжать консультировать его.
Настанет день, и вы будете руководить. Но сначала нужно научиться подчиняться. А прежде всего — научиться служить.
Найдите свой круг
Они встречались в домах в разных уголках страны: Панетий, философ-стоик; Публий Рутилий