Считается, что топ-менеджеры смотрят вдаль, охватывают взглядом общую картину, а менеджеры «пониже» занимаются более мелкими, текущими задачами. Так почему же Горд Ирвин, управляющий туристической зоной Национального парка Банф в Канаде, так переживал об экологических последствиях расширения парковки у горнолыжного спуска, в то время как в Оттаве Норман Инкстер, комиссар всей Королевской канадской конной полиции, просматривал вчерашние новостные сюжеты, чтобы его министр не попал впросак на парламентских слушаниях?
И что делал Жак Бенц, генеральный директор парижской хайтек-компании GSI, на совещании по проекту для клиента? Он же топ-менеджер! Разве не должен он был сидеть в кабинете и разрабатывать великие стратегии? Пол Гилдинг, исполнительный директор Greenpeace International [2], как раз пытался этим заниматься, но у него слабо получалось. Так кто же из них поступал правильно?
Среди опрошенных мною менеджеров был Алан Уилан из сектора глобальных вычислений и электроники компании BT в Великобритании. Казалось бы, менеджер по продажам должен встречаться с клиентами или хотя бы помогать своей команде продавать. Но в тот день Алан действительно продавал – только не продукт клиенту, а идею собственному руководителю, который никак не хотел утверждать его крупнейший контракт. Если использовать классическую терминологию менеджмента, чем же занимался Алан: планировал, организовывал, командовал, координировал или контролировал?
Таблица 1. Анализ деятельности 29 руководителей
Фабьен Лавуа, старшая медсестра хирургического отделения монреальской больницы, работала с 7:20 утра до 6:45 вечера в таком темпе, что даже у меня как наблюдателя силы кончились. В какой-то момент за несколько минут она успела: обсудить перевязку с хирургом, оформить карту пациента, переставить расписание на планшете, поговорить с сотрудником регистратуры, проверить пациента с температурой, позвонить насчет замены в смене, обсудить медикаменты и поболтать с родственником больного. И что, управление должно вестись в таком бешеном темпе?
А как же знаменитая метафора величественного менеджера-дирижера оркестра, что прекрасную музыку создает вся команда музыкантов? Брамуэлл Тови из Виннипегского симфонического оркестра спустился с подиума поговорить о работе. «Самое сложное, – сказал он, – это репетиции», а вовсе не концерт. А это далеко не так величественно. А как насчет свободы действий? «Приходится подчиняться композитору», – заметил он. В итоге дирижер оркестра действительно им дирижирует, то есть руководит? «Мы никогда не обсуждаем взаимоотношения внутри коллектива» – и как это понимать?
Прежде чем двигаться дальше, стоит разобраться еще с тремя расхожими мифами, которые мешают увидеть управление таким, какое оно есть: будто оно как-то отделено от лидерства, будто это особая наука или хотя бы профессия и будто менеджеры, как и все мы, живут в эпоху каких-то великих перемен.
ХВАТИТ О ЛИДЕРСТВЕ – ПОГОВОРИМ О СОЧЕТАНИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ЛИДЕРСТВА
Вошло в моду разделять лидеров и менеджеров. Одни делают правильные вещи и справляются с переменами; другие делают вещи правильно и справляются со сложностями (Bennis, 1989; Kotter, 1990; Zaleznik, 1977). Так скажите: кто в приведенных примерах был лидером, а кто менеджером? Алан Уилан в BT просто управлял, а Брамуэлл Тови был лидером на подиуме и за его пределами? Жак Бенц из GSI делал правильные вещи или делал вещи правильно?
Хотели бы вы, чтобы вами управлял тот, кто не умеет вести за собой? Ну а почему тогда вы хотите, чтобы вас вел за собой тот, кто не умеет управлять? Откуда таким «лидерам» знать, что вообще происходит? Джим Марч из Стэнфордской школы бизнеса однажды сказал так: «Лидерство – это не только поэзия, но и сантехника» (Augier, 2004).
Я наблюдал за Джоном Клегхорном, генеральным директором Royal Bank of Canada. В компании он прославился тем, что по дороге в аэропорт звонил в офис сообщить о неработающем банкомате и тому подобном. У банка тысячи таких автоматов. Занимался ли Джон микроменеджментом? А может, подавал пример: держите глаза открытыми, замечайте проблемы.
На самом деле сегодня нам стоит больше опасаться не микроменеджмента, а макролидерства: когда люди на высоких постах пытаются рулить с помощью пульта дистанционного управления, оторванные от всего, кроме общей картины. Долгое время было модно твердить, что менеджеры нами слишком много управляют и слишком мало нас ведут как лидеры. По-моему, нас теперь слишком много ведут и слишком мало нами управляют.
Вместо того чтобы отделять лидеров от менеджеров, нам стоит видеть в менеджерах лидеров, а в лидерстве – просто хороший менеджмент.
К тому же лидерство зациклено на личности, а эта книга рассматривает управление вместе с лидерством как естественную часть единого и неразрывного процесса.
МЕНЕДЖМЕНТ КАК ПРАКТИКА, А НЕ ПРОФЕССИЯ
После многолетней погони за святым Граалем пора признать: управление – это ни наука, ни профессия.
Уж точно не наука
Наука занимается накоплением и систематизацией знания путем исследований. Едва ли это цель менеджмента, который помогает добиваться результатов в организациях.
Менеджмент, конечно, применяет науку: управленцы должны использовать все доступные знания. Но эффективное управление больше зависит от искусства и особенно укоренено в ремесле. Искусство дает озарения и новые взгляды, основанные на интуиции. Питер Друкер еще в 1954 г. написал, что дни интуитивного менеджера сочтены. Шестьдесят лет спустя мы все еще считаем эти дни… А ремесло – это обучение на опыте, когда менеджер разбирается с вещами по ходу дела.
Как показано на рисунке 1, управление можно представить в виде треугольника, где сходятся искусство, ремесло и наука. Искусство привносит идеи и объединяет все воедино; ремесло выстраивает связи, опираясь на конкретный опыт; а наука обеспечивает порядок через систематизацию знаний.
Рис. 1. Управление как искусство, ремесло, наука
Менеджеры возятся с неприглядной материей: неразрешимыми проблемами, запутанными взаимосвязями. Именно это делает их работу принципиально «мягкой», и потому для ее описания так часто нужны слова вроде «опыт», «интуиция», «здравый смысл» и «мудрость». Смешайте изрядную долю ремесла с точно отмеренной щепоткой искусства и добавьте немного науки – получится работа, которая прежде всего является практикой, постигаемой через опыт и укорененной в контексте. Нет единственно верного способа управлять – все зависит от ситуации.
И не профессия
Инженерное дело – тоже не наука, а дисциплина, практика (Lewin, 1979). Но инженерия активно использует науку, систематизированные и проверенные на практике знания. Поэтому ее можно назвать профессией, а значит, ей можно обучить даже если обучаемый пока далек от практики. В каком-то смысле мост всегда мост, сталь всегда сталь, даже если в каждом конкретном случае каждый материал и каждая конструкция работает чуть иначе. То же можно сказать о медицине. Но не об управлении. Мало что из управленческой практики надежно систематизировано, не говоря уже о гарантиях результативности. Вот почему Линда Хилл в своем исследовании начинающих менеджеров обнаружила, что им приходилось действовать как управленцам еще до того, как они поняли, в чем состоит эта роль (Hill, 2003).
С тех пор как Фредерик Тейлор нарек свой метод изучения труда единственно верным, мы гоняемся за святым Граалем менеджмента в науке и профессии. Сегодня эта погоня продолжается в виде поиска разных концепций, например «стратегического планирования», «акционерной стоимости» (оба термина – оксюмороны). И раз за разом простые ответы не работают.
В инженерном деле и медицине подготовленный специалист почти всегда превзойдет дилетанта. В менеджменте не так. Мало кто доверится инженеру или врачу-самоучке без формального образования. Зато мы спокойно доверяем менеджерам, которые ни дня не провели в учебной аудитории… и подозрительно относимся ко многим, кто два года просидел в MBA-программах: см. мою книгу «Требуются управленцы, а не