Настоящий профессионал это прекрасно понимает, как и настоящий ученый. А вот менеджеры, убежденные, что они-то знают лучше всех, только вредят себе и делу.
Менеджер, согласно используемому здесь определению, отвечает за организацию или ее подразделение. Как гласит старая поговорка, менеджеры добиваются результатов в основном руками других людей. Менеджерам нужно много знать, особенно о своем конкретном контексте, и принимать решения на основе этих знаний. Но особенно в крупных организациях и там, где идет работа со знаниями, менеджер должен помогать раскрывать лучшее в людях, чтобы они могли лучше понимать, лучше решать проблемы и лучше действовать.
МЕНЕДЖМЕНТ НЕ МЕНЯЕТСЯ
Эта книга опирается как на исторические исследования, так и на современные знания. Мои собственные 29 дней наблюдений пришлись на 1990-е. В книгах так нынче не принято – от них ждут обязательной актуальности.
Попробуем подойти к вопросу наоборот: предположим, что нарочитая актуальность может мешать. Есть риск, что настоящее нас загипнотизирует настолько, что захочется немедленно что-то изменить. Небольшая временная дистанция между нами и событиями может только пойти на пользу.
Сходите на какую-нибудь лекцию о менеджменте. Скорее всего, она начнется с заявления: «Мы живем в эпоху великих перемен» – мантра многих управленцев. Услышав это, взгляните на свою одежду. Обратите внимание на пуговицы и спросите себя: если мы действительно живем в эпоху великих перемен, почему мы до сих пор застегиваем пуговицы? И почему вы приехали на эту лекцию на машине с четырехтактным двигателем внутреннего сгорания? Разве не такой стоял на Ford Model T 1908 года выпуска?
Почему вы не заметили эти пуговицы, когда одевались утром, или эту древнюю технологию, когда ехали на работу? Зато, придя в офис, вы наверняка заметили изменения в программном обеспечении. Дело в том, что мы замечаем только то, что меняется. А большинство вещей не меняется. Информационные технологии меняются – это все замечают. С экономикой в последнее время то же самое. А как насчет управления?
«При всей модной трескотне о новых веяниях в лидерстве на деле применяется классический, немодный менеджмент, фундаментальные характеристики которого не особо изменились» (Hales, 2001). Со временем менеджеры сталкиваются с новыми проблемами, но сама суть процесса управления не меняется. Сомневаетесь? Посмотрите хороший старый фильм про управление бизнесом или военными действиями. Или вернитесь к примерам из 1990-х в начале главы – что-нибудь показалось устаревшим?
В книге я опираюсь на классические исследования менеджмента, некоторым из которых почти сто лет. Делаю я это по простой причине: хочу использовать лучшие из имеющихся у нас практик. И как вы увидите, среди лучших практик – как раз самые старые. Менеджмент не меняется.
Надеюсь, из первой главы стало ясно: я писал эту книгу не для подкрепления расхожих истин, не для пополнения коллекции скучных и надоевших управленческих мантр. Моя цель – открыть новые ракурсы, чтобы мы все могли исследовать, размышлять и удивляться феномену управления. Я не хочу, чтобы вы закрыли книгу с ощущением всезнания. Хочу, чтобы вы, как и я, закрыли ее с размышлениями и у вас остались вопросы. Менеджеры хороши ровно настолько, насколько умеют самостоятельно и вдумчиво разбираться в ситуациях. Как вы увидите в главе 5, это работа, полная парадоксов, дилемм и загадок без решений. Любая управленческая формула гарантирует только одно: провал (включая и эту, разумеется).
Что ж, вперед – к радостям, тяготам и волнениям древней и современной практики управления.
2
Менеджмент нон-стоп
Бешеный темп, постоянные помехи и хаос
Взгляните на расхожие представления о менеджменте – дирижер за пультом, солидные руководители за письменными столами, как на карикатурах из The New Yorker, – и у вас сложится определенное впечатление: все четко, все под контролем. Но понаблюдайте за реальными менеджерами в реальной работе, и вы увидите совсем другую картину: бешеный ритм, постоянные помехи, реактивное, а не проактивное поведение.
В этой главе речь пойдет об этих и других особенностях управленческой работы: как работают менеджеры, с кем они взаимодействуют, в каком темпе и так далее. Основная часть данных взята из более ранних работ, но свежие исследования подтверждают их актуальность (Hales, 2001; Tengblad, 2006).
Впервые я описал эту динамику в своей книге 1973 г. Казалось бы, ничего шокирующего для тех, кто хотя бы день провел в кабинете руководителя – работая или наблюдая. И все же мои выводы нашли живой отклик у многих, особенно у самих менеджеров. Может быть, именно потому, что они бросили вызов излюбленным мифам об их работе. Представляя эти заключения самым разным руководителям, я снова и снова слышал в ответ: «Надо же, как мне полегчало! А я-то думал – пока все остальные менеджеры планируют, организуют, координируют и контролируют (это классические функции менеджмента по Файолю), меня без конца дергают, я перескакиваю с проблемы на проблему и едва справляюсь с хаосом».
ДВА ТИПА ЗНАНИЯ
Почему эти руководители так реагируют на то, что и раньше прекрасно знали? Объясню: дело в том, что мы, люди, обладаем знанием двух типов. Что-то мы знаем осознанно, явно – можем это проговорить, потому что много раз слышали или читали. А что-то знаем интуитивно, ибо усвоили это на собственной шкуре.
Лучше всего мы работаем, когда оба типа знания дополняют друг друга. Но в менеджменте они зачастую противоречат друг другу, заставляя руководителей сопоставлять мифы о четком планировании и прекрасной организации и реальность, где все иначе. Так что, если мы стремимся серьезно продвинуться в совершенствовании управленческой практики, нужно привести распространенные представления в соответствие со скрытой реальностью. Именно это я и намерен сделать в этой главе, описав бешеный ритм управленческой работы; быстротечность, разнообразие и фрагментированность управленческих задач; нацеленность на действие; предпочтение неформального и устного общения; горизонтальный характер управления (взаимодействие с коллегами и партнерами). А еще то, что контроль в этой работе чаще подразумевается, чем осуществляется напрямую.
Типичный образ: руководитель (особенно топ-менеджер) сидит за столом, обдумывает глобальные вопросы, принимает судьбоносные решения и – главное – методично планирует будущее. Фактических данных о реальной работе менеджеров накоплено предостаточно, и ни одно исследование не подтверждает эту идиллическую картину.
Ритм работы
Все исследования сходятся в одном: ритм управленческой работы – сумасшедший. Прорабы переключаются между задачами каждые 48 секунд (Guest, 1955–1956). Менеджеры среднего звена могут проработать хотя бы полчаса без помех примерно раз в два дня (Stewart, 1967). У топ-менеджеров половина всех дел занимает меньше девяти минут (Mintzberg, 1973). «Более 40 исследований управленческой работы начиная с 1950-х годов констатируют: руководители просто носятся как угорелые» (McCall, Lombardo и Morrison, 1988).
В своем первом исследовании я отметил сумасшедший темп работы наблюдаемых мною топ-менеджеров. С утра до вечера – нескончаемый поток посетителей и корреспонденции. Кофе-брейки и обеды неизменно превращаются в рабочие встречи, а вездесущие сотрудники готовы украсть любую свободную минуту. Как выразился один из моих респондентов, управление – это бесконечная чертова карусель проблем.
Объем работы, которую нужно выполнить (или которую менеджеры считают нужным выполнить), огромен. И даже после окончания рабочего дня топ-менеджеры не могут отключиться – им не дает покоя и груз ответственности, и собственная склонность тревожиться о текущих проблемах.
Одна из причин – принципиально открытый характер этой работы. Менеджер отвечает за успех подразделения, но нет четкой финишной черты, где можно остановиться и сказать: «Все, дело сделано». Инженер завершает проект моста в конкретный день, юрист выигрывает или проигрывает дело в определенный момент. А менеджер должен двигаться дальше, никогда не зная наверняка, гарантирован ли успех или все может рухнуть в любой момент. Поэтому управление – это работа, сопряженная с вечной тревогой: руководитель никогда не может забыть о делах, никогда не испытает удовольствия от мысли – пусть даже мимолетной, – что все выполнено.
Разнообразие и прерывистость
Большинство профессий подразумевает специализацию и концентрацию. Инженеры и программисты месяцами проектируют механизмы или пишут код; продавцы всю жизнь могут торговать одной линейкой товаров. Менеджерам о такой сосредоточенности остается только мечтать.
Попытки