Иногда комитеты могут выбрать того, кто уволился, хлопнув дверью, – внешнего инсайдера. Такой человек знает ситуацию изнутри, проголосовал против нее ногами и может идеально подойти для разворота: новая метла, знакомая со старой пылью. К тому же найдутся другие инсайдеры, способные оценить его достоинства и недостатки.
КАК ОЦЕНИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ
Допустим, вы руководитель и хотите понять, насколько хорошо вы справляетесь со своей работой. Окружающие могут хотеть этого еще сильнее! Существует масса простых способов это выяснить. Не доверяйте ни одному из них. Эффективность руководителя можно оценить только в контексте. Звучит просто, пока не начнешь разбираться в деталях – а их у меня для вас целых семь. (Потерпите – в конце объясню, зачем их столько.)
(1) Эффективны не руководители – эффективны сочетания. Не бывает хороших мужей или хороших жен – бывают только хорошие супружеские пары. То же самое с руководителями и их подразделениями. Есть люди, которые терпят фиаско на любой управленческой должности, но нет людей, способных преуспеть на каждой. Успех зависит от того, насколько человек подходит для конкретной ситуации в конкретный момент и с конкретными коллегами. Следовательно, (2) не существует эффективных руководителей вообще, что означает: (3) не существует и профессиональных менеджеров – людей, способных управлять чем угодно.
Разумеется, руководители и их подразделения побеждают и проигрывают вместе. Поэтому (4) для того, чтобы оценить эффективность руководителя, нужно оценить эффективность подразделения. И мало того: (5) нужно определить, какой именно вклад внес руководитель в эту эффективность.
Некоторые подразделения прекрасно работают вопреки своим начальникам, другие развалились бы без них. Так что не спешите автоматически приписывать руководителю все успехи и провалы его отдела. Важна история, важна культура, важны рынки, важна даже погода. Сколько руководителей добились успеха, всего лишь ловко устроившись на выгодные должности? Они постарались ничего не испортить, а потом приписали успех себе.
Усложним картину еще больше: (6) управленческую эффективность нужно оценивать и по более широкому влиянию – за пределами подразделения и даже организации. Как быть с руководителем, который повышает эффективность своего отдела в ущерб всей компании? Например, производство так снизило затраты, что отдел продаж не смог сбыть произведенную продукцию по причинам ее низкого качества.
Многие ли организации измеряют результаты подразделений и руководителей с точки зрения их вклада в общее дело? Помните: здоровая организация – это не набор разрозненных человеческих ресурсов, а сообщество вовлеченных человеческих существ.
Более того, что хорошо для подразделения и организации, может быть плохо для окружающего мира. Например, взятки клиентам – это эффективно? Конечно, если смотреть под таким углом. Но какой смысл призывать руководителей к социальной ответственности, если потом не оценивать такое безответственно эффективное поведение?
Сложите все эти пункты вместе – и придется задаться вопросом: как вообще можно справиться с оценкой руководителя при таком количестве факторов? Ответ и в этом случае прост: оценивается целое. (7) Эффективность руководителя нужно разумно оценивать в целом, а не только измерять ее цифрами.
Конечно, кое-что можно измерить – особенно краткосрочные результаты подразделения. Но как измерить всё остальное? Где тот универсальный показатель, который даст ответ на Главный Вопрос?
Думаете, семь пунктов для оценки управленческой эффективности – это перебор? Тогда задумайтесь о непомерных бонусах топ-менеджеров, при расчете которых игнорируется большинство этих факторов. Там полагаются на простейшие показатели наподобие роста курса акций. Влияние генерального директора можно оценить только в долгосрочной перспективе, но, поскольку мы не умеем это измерять – по крайней мере, применительно к конкретному руководителю, – бонусы топ-менеджерам следует отменить. И точка.
Куда подевалась способность оценивать? Есть такое понятие – «делать оценку на основе суждения». Когда-то оно становилось ключом к эффективному управлению, пусть ключ к правильному суждению и скрывался в темных закоулках человеческого мозга. А потом явились метрики, панели показателей и другие вдохновляющие цифры. Идея была хорошая – до тех пор пока метрики дополняли компетентную оценку. Но слишком часто метрики вытесняли суждение на обочину. Так что, конечно, измеряйте то, что поддается измерению, – но обязательно выносите суждения по поводу всего остального. Не давайте цифрам себя загипнотизировать.
В 1981 г. участники Business Roundtable – объединение генеральных директоров крупнейших американских корпораций – огласили «Заявление о корпоративной ответственности»:
Акционеры должны получать хорошую прибыль, но законные интересы других заинтересованных сторон (клиентов, сотрудников, местных сообществ, поставщиков и общества в целом) также заслуживают должного внимания. [Ведущие менеджеры] убеждены, что разумный учет всех интересов наилучшим образом служит интересам акционеров (Mintzberg, Simons, and Basu, 2002, позднее было удалено с www.businessroundtable.org).
В 1997 г. тот же Business Roundtable выпустил новое заявление – «О корпоративном управлении». В нем все перевернули с ног на голову, провозгласив главной обязанностью менеджмента и советов директоров заботу об акционерах корпораций. Вот что там говорилось:
Идея о том, что совет директоров должен как-то балансировать между интересами акционеров и других заинтересованных сторон, в корне искажает роль совета. Более того, эта идея попросту неработоспособна: у совета не остается никаких критериев для разрешения конфликтов между акционерами и прочими группами влияния или между самими этими группами (цит. по той же статье; также позднее было удалено с www.businessroundtable.org).
Никаких критериев для разрешения конфликта! Где-то между 1981 и 1997 гг., по их собственному признанию, элита американских генеральных директоров утратила способность рассуждать здраво. Хотите понять, что лежит в основе экономического кризиса в Америке? Вот вам ответ в двух словах: качество суждений так называемых лидеров (см. www.mintzberg.org/enterprise).
Я пишу книги и создаю программы для руководителей. Меня иногда просят предоставить показатели эффективности этих программ. Вопрос вполне может звучать так (и я не шучу): «На сколько вырастет курс наших акций, если мы отправим Джоанну с коллегами на вашу программу?» Я подавляю желание ответить: «На 43 цента». Вместо этого отвечаю так:
«Вспомните книгу, которую недавно прочли. Можете подсчитать затраты?» Разумеется: столько-то денег на покупку, столько-то часов на чтение. «Отлично. А теперь подсчитайте выгоду. Если сможете измерить, какое влияние она на вас оказала, – сообщите мне, и я сделаю то же для нашей программы». Вы как читатель можете счесть эту книгу великолепной – 4,9 балла по пятибалльной шкале, – но не исключено, что на практике вы не примените ни одной почерпнутой в ней идеи. А можете возненавидеть ее – оценка 1,3 (кстати, почему вы в таком случае еще не бросили читать?), – но через пять лет успешно воспользоваться какой-то мыслью, даже не вспомнив источник. Можете и вовсе перестать читать книги, если хотите, но разве можно отказаться от менеджмента (и многого другого) только потому, что трудно измерить его эффективность?
КАК ПРАВИЛЬНО РАЗВИВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Итак, как же следует развивать руководителей? В 1996 г. несколько человек, включая меня, решили переосмыслить мир управленческого образования, чтобы изменить управленческую практику. Привести ее к тому, что описано в этой книге. А начали мы с собственного дома – с управленческого образования в бизнес-школах.
Традиционная MBA – это именно бизнес-администрирование. Она прекрасно учит бизнес-функциям, но не развивает управленческую практику. Хуже того: создавая иллюзию, будто неопытные студенты освоили менеджмент, а то и лидерство, эти программы взращивают спесь.
Наши усилия привели к созданию магистерской программы по практическому менеджменту, о которой я уже упоминал. В прилагаемой врезке она описана вместе с тремя другими программами, которые из нее выросли. Но сначала – о том, что лежит в основе этих начинаний.
1. Руководителей – и тем более лидеров – не вырастишь в учебной аудитории. Менеджмент – это практика, которую невозможно преподавать как науку или профессию. Честно говоря, ему вообще нельзя научить. Некоторые из лучших руководителей никогда даже не пытались получить MBA, зато откровенные бездари послушно отсиживали программу и в