2. Управлению учатся в процессе работы, приобретая разнообразный опыт и преодолевая трудности. Никто не станет оперировать или вести бухгалтерию без предварительной подготовки. В менеджменте всё наоборот. Как мы убедились, эта работа слишком тонкая, многогранная и изменчивая, чтобы освоить ее до начала личной практики. Логично начинать с самой работы. Первое назначение на руководящую должность может стать решающим – именно тогда менеджеры, возможно, «наиболее восприимчивы к новому опыту и готовы осваивать основы» (Hill, 2003). А дальше обучение могут стимулировать разнообразные сложные управленческие задачи (McCall, 1988; McCall, 1978).
3. Программы развития помогают руководителям осмыслить свой опыт и обменяться мнениями с коллегами. Аудитория – прекрасное место для углубления понимания и развития навыков практикующих менеджеров, особенно когда обучение строится на их собственном опыте. В спокойной обстановке руководители могут собраться небольшими группами и проанализировать свои решения в рамках тех или иных концепций управления.
4. Важнейшая часть такого развития – перенос полученных знаний на рабочее место для реальных изменений в организации. Главная проблема программ развития руководителей – их изолированность. Менеджер развивается, даже меняется, но возвращается в прежнюю, неизменную рабочую среду. Развитие руководителей должно предполагать и развитие организации, нацеленное на реальные перемены.
5. Программы для руководителей нужно строить исходя из природы самого управления – например, через управленческие подходы и установки, а не бизнес-функции. Маркетинг + финансы + бухучет и прочее ≠ менеджмент. К тому же акцент на бизнес-функциях чрезмерно выпячивает значимость аналитики, хотя на деле это лишь одна из граней управленческого мышления.
ЕСТЕСТВЕННОЕ РАЗВИТИЕ: ОТ МЕНЕДЖМЕНТА К ОРГАНИЗАЦИИ, ОБЩЕСТВУ И САМОМУ СЕБЕ
В середине 1990-х мы взялись переосмыслить всю систему управленческого образования. Результатом стало целое семейство новых программ – опишу четыре из них.
IMPM: Управленческое образование плюс развитие руководителей. Международная магистратура по практическому менеджменту ( www.impm.org) призвана превратить бизнес-образование в управленческое и соединить его с развитием руководителей. Цель – помочь опытным менеджерам лучше работать в своей организации, а не искать работу получше в другой.
Пять модулей по 10 дней в разных точках мира посвящены ключевым установкам мышления: рефлексия (управление собой) – север Англии; анализ (управление организацией) – Канада (Монреаль); широкий взгляд на мир (управление контекстом) – Индия (Бангалор); сотрудничество (управление отношениями) – Китай (Пекин); действие (управление изменениями) – Бразилия (Рио-де-Жанейро).
Участники сидят небольшими группами за круглыми столами и примерно половину времени учатся друг у друга, делясь размышлениями о собственном опыте, практикуют обмен компетенциями – рассказывают, как они применяли те или иные навыки (например, нетворкинг). Проводят сессии «дружеского консалтинга», помогая друг другу разобраться с управленческими проблемами. Устраивают управленческие обмены: объединяются в пары и проводят несколько дней на рабочем месте партнера. Мы поощряем создание команд изменений из коллег или подчиненных у себя в организации – для распространения полученных знаний и реальных перемен (Mintzberg, 2011a).
ALP: Развитие руководителей плюс развитие организации. Так называемые программы для топ-менеджеров часто оказываются укороченными копиями стандартных MBA: те же кейсы, та же теория, те же бизнес-функции, те же линейные ряды кресел.
Продвинутая программа лидерства (www.alp-impm.com) идет дальше IMPM. Компании покупают не отдельные места, а целые столы: присылают команды из шести руководителей с задачей решить ключевую проблему организации. Три недельных модуля за полгода – с акцентом на дружеский консалтинг для проработки проблем.
IMHL: Развитие руководителей плюс развитие общества. Международная магистратура лидерства в здравоохранении (www.imhl.info) построена по модели IMPM для практикующих руководителей из сферы здравоохранения, большинство которых имеет клинический опыт. Участники не только работают над проблемами своих организаций, но и обращаются к проблемам со здравоохранением на уровне своих государств и регионов, превращая учебную группу в настоящий мозговой центр.
Самокоучинг: от развития к саморазвитию. Эти начинания получили естественное продолжение благодаря одному директору высокотехнологичной компании. Ему нужно было развивать своих руководителей, но бюджета не было. Узнав о наших программах, он просто взял и повторил все сам. Его группа встречалась неформально за обедом раз в две недели, чтобы осмыслить свой опыт, используя наши концептуальные материалы. Так продолжалось два года, потом участники создали собственные группы. В результате появился www.CoachingOurselves.com – платформа для самостоятельного обучения управленческих команд. Они скачивают материалы на темы вроде «Как справляться с управленческим прессингом» и прорабатывают их на полуторачасовых неформальных встречах, укрепляя команды и внедряя изменения. Некоторые организации уже используют самокоучинг для всего среднего менеджмента (Mintzberg, 2004, 2011a, 2011b и 2012).
Управлению никто никого не научит – ни профессор, ни эксперт по развитию. Руководители должны учиться сами, собственными усилиями. Аудитория может помочь, но наш опыт говорит: нет ничего мощнее и естественнее, чем вовлеченные руководители, готовые развивать себя, свои организации и сообщества.
УПРАВЛЯТЬ ЕСТЕСТВЕННО
Если развитие руководителей может стать более естественным (практически природным), то почему это нельзя сделать с менеджментом в целом?
Какой вид вышел из-под контроля?
История нашего человеческого вида началась, видимо, в пещерах – оттуда группами выходили охотники и собиратели. Организованы мы были примерно как перелетные гуси: сильнейший вел стаю, пока не появлялся кто-то посильнее. Это не значит, что не было лидерства, харизмы, вовлеченности, управления, – просто все это естественным образом вплеталось в социальную ткань. К счастью для наших предков, у них не было тысяч книг, восхваляющих все эти концепции, – они просто жили и действовали. У нас такие книги есть, и слишком часто именно поэтому мы перестаем действовать.
Со временем мы становились все более организованными. Сначала, наверное, появились вожаки – те, кто лучше охотился и воевал. За тысячелетия вожаки переросли в вождей, лордов, фараонов, цезарей, императоров, королей, сёгунов, царей, махараджей, султанов, визирей, диктаторов, премьеров и президентов – не говоря уже о менеджерах, директорах, руководителях, боссах, управляющих, генеральных директорах, операционных директорах, финансовых директорах и так далее.
Неужели все эти ярлыки ни о чем нам не говорят? А именно – что мы как вид вышли из-под контроля? В Национальном парке Банф Горд Ирвин рассказывал про «медвежьи пробки»: когда медведь выходит на шоссе, автотуристы останавливают машины (некоторые умудряются вылезти пофотографировать), что приводит в бешенство дальнобойщиков. В парке всерьез говорят об управлении природной средой. Но это же чистейший оксюморон: среда эта тысячелетиями прекрасно обходилась без нашего менеджмента! А теперь у нас появились планы по управлению медведями!
Задумайтесь, во что превратились менеджмент и лидерство в нашей естественной среде обитания. Мы взяли нечто простое и напрочь его запутали: водрузили лидеров на пьедесталы; превратили людей в человеческие ресурсы; контролируем их бесконечными метриками; уверовали, будто менеджмент – это профессия; разрабатываем планы управления медведями, пока сами грыземся за самопровозглашенное право управлять природой. Где же обычный, нормальный менеджмент?
Чтобы понять, что стряслось с управлением, стоило бы спуститься на землю – туда, где лоси бродят по городам, а дальнобойщики воюют с туристами. И уже оттуда подниматься к управленческим абстракциям, которые нас так завораживают. К тому миру, где люди получают огромные зарплаты якобы за важность их работы – хотя, возможно, просто за готовность терпеть весь этот бред, изрядную долю которого порождают их же формализованные системы. Эти конструкции, вроде бы созданные для работы со сложностью, на деле могут оказаться концептуальной дымовой завесой для вида, потерявшего контроль и оторванного от собственной природы. Медведи-то прекрасно понимают: настоящая проблема – «человеческие пробки».
Об управлении простыми словами
Давайте же очнемся, вспомним о человечности и преодолеем детскую одержимость лидерством. Что может быть естественнее, чем видеть в организациях не мистические иерархии власти, а сообщества вовлеченных людей, где каждого уважают и каждый отвечает взаимностью? Да, нужны люди-координаторы – их называют менеджерами, – чтобы согласовывать усилия, задавать направление в сложных социальных системах и поддерживать тех, кто просто хочет делать свою работу. Но эти менеджеры должны работать вместе с людьми, а не властвовать над ними.
Ричард Бояцис из Университета Кейс-Вестерн-Резерв написал: «Похоже, в природе не существует образов, метафор или моделей для менеджмента, а потому менеджмент – противоестественный акт» (Boyatzis, 1995). Разумеется, управлять людьми сложнее, чем вести