Маршалл Маклюэн в 1962 г. ввел концепцию глобальной деревни, созданной новыми технологиями. Но что это за деревня такая?
В настоящей деревне болтаешь с соседями на рынке – вот она, душа общины. В глобальной деревне кликаешь мышкой, отправляя сообщение на другой конец света человеку, которого, может, никогда и не встретишь. Как любовь через интернет, отношения остаются бестелесными и неосязаемыми.
Организации – это сообщества, их прочность зависит от крепости связей. Доверие и уважение – вот что критически важно. Так что с этой глобальной деревней надо поосторожнее: не путать сети с сообществами. Интернет может укреплять сети, одновременно разрушая сообщества – и внутри организаций, и между ними.
Как электронная переписка влияет на управление
Одно несомненно: электронная почта ускоряет темп, увеличивает давление и, скорее всего, множит помехи. Ноутбук на столе – это еще куда ни шло, но айфон в кармане – это электронный ошейник глобальной деревни. Вот ирония: электронное письмо, фактически оторванное от действия, только усиливает ориентацию на действия. Делай быстро, отвечай НЕМЕДЛЕННО!
Электронная переписка расширяет сеть контактов менеджера – все оказываются на расстоянии клика. Но ценой может стать глубина общения – например, с коллегами из соседнего кабинета. Не жертвуем ли мы живыми разговорами ради глобального нетворкинга?
Как любая технология, интернет – палка о двух концах. Можно позволить ему тебя загипнотизировать и управлять тобой. А можно понять и его возможности, и его ловушки – и управлять им самому. Я написал этот раздел, чтобы подтолкнуть к последнему – чтобы мнимые дирижеры не превратились в марионеток.
В статье, написанной вместе с нашим деканом и ИТ-специалистом Питером Тоддом (Mintzberg and Todd, 2012), мы пришли к выводу: интернет не меняет суть управления; он усиливает те черты, которые мы наблюдаем десятилетиями. Но дьявол кроется в деталях. Интернет может довести управленческие практики до абсурда, сделав их настолько лихорадочными, что они перестанут работать: слишком поверхностно, слишком разобщенно, слишком шаблонно.
НОРМАЛЬНЫЙ ПРОСЧИТАННЫЙ ХАОС
Подведем итог: эта глава показала характеристики управления – какими они были и остаются. Значит ли это, что менеджеры работают плохо? Ничуть. Это нормальный менеджмент. Но нормальный – только в разумных пределах. Переборщи – и управление станет дисфункциональным. Все мы знаем руководителей, которые слетели с катушек. То, что вчера казалось нормой, сегодня может стать катастрофой.
Управлять, даже нормально управлять – работка не из легких. Комментатор The New York Times в моем первом исследовании (Andrews, 1976) нашел два точных определения: «просчитанный хаос» и «контролируемый беспорядок». Эти два выражения передают суть эффективного управления – в отличие от «путаного хаоса» «наивных менеджеров» (Sayles, 1979). Помня об этом, перейдем к содержанию управления: чем конкретно занимаются менеджеры. А к вопросу преодоления перегрузок вернемся в главе 5.
3
Суть управленческой работы
Управление информацией, сотрудниками, деятельностью
Разговор о том, чем реально занимаются менеджеры, начнем с изучения мнений гуру. Большинство из них подходили к этой работе по частям, а не как к единому целому. В этой главе я предлагаю модель, которая рассматривает управление в трех плоскостях: через работу с информацией, с людьми и ради действий. В конце я дам свой взгляд на состав управленческой работы.
УПРАВЛЕНИЕ – ПО ОДНОЙ РОЛИ ЗА РАЗ
Хотите стать гуру менеджмента? Рецепт прост: возьмите один аспект работы и забудьте про остальные. Анри Файоль видел в управлении контроль, а Том Питерс – действие: «Не думай – делай». На Уолл-стрит менеджеры «проворачивают сделки». Майкл Портер приравнял управление к мышлению, точнее к анализу. «Я за аналитические методики разработки стратегий», – писал он в The Economist в 1987 г. Уоррен Беннис сделал имя на лидерстве, а Герберт Саймон заработал репутацию на принятии решений. С ним солидарен Harvard Business Review, годами козырявший подзаголовком «Журнал для тех, кто принимает решения».
Все они неправы, потому что все правы. Управление – это не что-то одно из перечисленного, а все сразу: контроль и действие, сделки и анализ, лидерство и решения – но это далеко не все. Уберите любой ингредиент – и получите неполноценный менеджмент. Зацикливаясь на одном аспекте, тот или иной гуру сужает наше понимание управления вместо того, чтобы расширять его.
Копните глубже, чем гуру, доберитесь до менее известных академических трудов – и обнаружите, что эту проблему давно разобрали на части: списков управленческих ролей видимо-невидимо. Хорошо то, что их можно изучать. Плохо то, что исследователи разбирают работу на винтики, не собирая обратно. Управление превращается в Шалтая-Болтая – груду осколков на земле.
Несколько лет назад я решил склеить осколки в цельную модель. Замысел был прост: втиснуть все в одну схему, чтобы читатель мог охватить управление целиком – комплексно. Результат – на рисунке 2. (Если напоминает яйцо – считайте, что Шалтая-Болтая таки собрали.) Когда я впервые показал схему реальному руководителю – одному своему приятелю из кинокомпании, – он тут же ткнул в нее пальцем и вспомнил сильные и слабые стороны коллег, с которыми работал. Другой менеджер из ВОЗ написал: «Я сразу увидел роли, которых избегаю или в которых слаб. В этом смысле модель стала для меня вызовом».
Рис. 2. Модель управления
ОБЗОР МОДЕЛИ
Модель помещает менеджера между его подразделением и внешним миром – остальной организацией (если это не генеральный директор всей компании) и окружением (клиенты, чиновники и прочие).
Главная задача управления – чтобы подразделение выполняло свою миссию, будь то продажа товаров в розницу или уход за стариками в доме престарелых. Для этого нужны некие действия, которые менеджеры иногда совершают сами. Но чаще отступают на шаг-два от непосредственного действия. Шаг назад – побуждают действовать других людей: учат, мотивируют, строят команды, укрепляют культуру. Два шага назад – используют информацию для направления людей: ставят цели отделу продаж, делятся данными о клиенте и так далее.
В день наблюдения Кэрол Хаслам, глава Hawkshead Ltd. работала на всех трех уровнях. На уровне действий – в разработке новых кинопроектов, где сделки так и сыпались. На уровне людей – поддерживала огромную сеть контактов для продвижения проектов и организовывала работу съемочных групп. На информационном уровне – весь день собирала и раздавала идеи, давала советы и предоставляла самую разнообразную информацию.
На каждой плоскости модели представлены две роли. На информационной плоскости менеджеры общаются (во всех направлениях) и контролируют (внутри организации). На плоскости взаимодействия с людьми они руководят (внутри) и выстраивают связи (с внешним миром). На плоскости действий они действуют (внутри) и ведут переговоры (снаружи). Кроме того, менеджеры задают рамки (разрабатывают стратегии, определяют приоритеты и так далее) и планируют (собственное время). Далее мы рассмотрим каждый аспект модели по отдельности, а затем обсудим их в совокупности.
ФОКУСИРОВКА И ПЛАНИРОВАНИЕ ВРЕМЕНИ
Фокусировка определяет, как руководитель формулирует цели, концентрируясь на ключевых вопросах и разрабатывая стратегии. Фокусировка задает контекст для всех сотрудников подразделения. Ален Ноэль (Noël, 1989) назвал это главными заботами менеджеров в отличие от их текущих занятий (того, чем они фактически занимаются) – иногда все сводится к единственной «великой идее фикс».
У Брайана Адамса, руководителя разработки модели Global Express в компании Bombardier, была одна цель, спущенная, впрочем, сверху: поднять машину в воздух к июню. «А там посмотрим», – заметил он. Джон Клегхорн, генеральный директор Royal Bank of Canada, напротив, как председатель правления имел целый спектр забот, связанных с развитием и успехом компании.
Планирование времени – ключевая задача любого руководителя: расписание неизбежно требует пристального внимания. Более полувека назад Суне Карлсон заметил, что менеджеры «становятся рабами своих ежедневников – у них развивается настоящий “синдром расписания”» (Carlson, 1951). Планирование позволяет целям стать реальностью.
График руководителя оказывает колоссальное влияние на весь коллектив: все, что попадает в расписание босса, воспринимается как сигнал о приоритетах подразделения. По сути, планируя свое время, менеджеры часто распоряжаются не только собственными часами, но и временем подчиненных. Планирование – это то, что Питерс и Уотерман (Peters, 1982) назвали дроблением, или нарезкой: управленческие задачи разбиваются на отдельные блоки, которые выполняются в определенные временны́е интервалы.