УПРАВЛЕНИЕ ЧЕРЕЗ ИНФОРМАЦИЮ
Управлять через информацию – значит постоянно быть в курсе происходящего на уровне измерений и показателей и корректировать цели и задачи, а также действия других людей. Иными словами, на этой плоскости менеджер работает не с людьми и не с действиями напрямую, а с информацией как опосредованным инструментом достижения результатов.
Такой взгляд на управление считался классическим и господствовал в умах бóльшую часть прошлого века. Сегодня он вновь набирает популярность благодаря всеобщей зацикленности на финансовых показателях и акционерной стоимости – оба этих фактора подталкивают к отстраненной, информационноцентричной модели управления.
На информационной плоскости выделяются две основные роли: коммуникатор, обеспечивающий циркуляцию информации вокруг руководителя, и контролер, направляющий поведение сотрудников подразделения.
Коммуникация во всех направлениях
Понаблюдайте за любым руководителем – и сразу бросится в глаза одна вещь: колоссальное количество его времени уходит на обычное общение, то есть сбор и распространение информации как таковой, даже без ее анализа. Исследования показывают, что менеджеры нередко тратят на это около половины рабочего времени.
Норм Инкстер, комиссар Королевской канадской конной полиции, изучал подборку прессы за последние сутки; Джон Клегхорн проводил брифинг для институциональных инвесторов о делах в банке; Стивен Омолло, управляющий лагерем беженцев Красного Креста в Танзании, проверял, как идет восстановление ограды, поваленной штормом.
Коммуникативная роль – это своего рода проницаемая оболочка вокруг менеджера, через которую проходит все то, что так или иначе связано с его работой. У нее четыре грани.
Менеджер как наблюдатель. Руководители жадно ловят любую крупицу полезной информации – о внутренних процессах и внешних событиях, о тенденциях и аналитике, обо всем на свете. При этом их буквально засыпают информацией – во многом благодаря тем самым сетям контактов, которые они выстраивают. Так, Моррис с соавторами описывают директоров школ, которые обходят коридоры, заглядывают в столовую, проверяют классы и библиотеку, – это постоянное курсирование туда-сюда помогает им держать руку на пульсе и предупреждать возможные неприятности (Morris, 1981).
И в результате менеджер становится информационным центром подразделения. Руководитель – это универсал среди специалистов, координирующий их узкопрофильную работу. Он может не разбираться глубоко в каждой специальности, но обладает общим представлением обо всех. Так менеджер превращается в нервный центр подразделения – его наиболее информированного участника. Как пишут Моррис с соавторами, «директор… это информационный узел, через который проходят все важные сообщения» (Morris, 1982).
То же касается и внешней информации. Благодаря своему положению руководитель имеет доступ к другим руководителям, которые сами являются нервными центрами своих организаций. Мастер одного завода может позвонить мастеру другого завода, а президент США – премьер-министру Великобритании. Вот как описывают методы работы одного из американских президентов:
Рузвельт собирал информацию, используя принцип конкуренции. «Он вызывал тебя, – рассказывал мне один из его помощников, – и просил разузнать все о каком-нибудь запутанном деле. Ты возвращался через пару дней изнурительной работы и преподносил драгоценную находку, откопанную Бог знает где, а потом выяснялось, что он уже все знает, да еще и то, о чем ты даже не подозревал» (Neustadt, 1960).
Менеджер как распределитель. Руководитель передает значительную часть информации другим сотрудникам подразделения. Подобно пчелам, менеджеры занимаются перекрестным опылением. Аллен Берчилл, командир подразделения Королевской канадской конной полиции в Новой Шотландии, по пути на совещание с подчиненными заметил: «Я в курсе дел. Но это встреча нужна, чтобы убедиться, что они тоже в курсе».
Менеджер как представитель. Руководитель также транслирует информацию вовне: клиентам, поставщикам, государственным органам. Выступая представителем подразделения, менеджер является его лицом во внешнем мире: общается с различными аудиториями от имени организации, отстаивает ее интересы, рассказывает о компании на публичных площадках и информирует внешние заинтересованные стороны о ходе дел.
Слова, образы и ощущения. Теперь очевидно: преимущество руководителя заключается не в документированной информации, доступной каждому, а в свежих сведениях, передаваемых преимущественно устно, – те самые сплетни, слухи и мнения, о которых шла речь в предыдущей главе. Более того, значительная часть информации опытного менеджера в принципе передается невербально – это визуальная и интуитивная информация. Иными словами, она скорее увидена и прочувствована, чем услышана.
Подведем итог коммуникативной роли руководителя: управленческая работа – это во многом работа с информацией, причем менеджер больше слушает, наблюдает и чувствует, чем говорит. Но это может обречь руководителя на изматывающую перегрузку или постоянную фрустрацию. С одной стороны, велик соблазн погрузиться в самую гущу событий и лично во всем разобраться – избежать бесплодности, столь характерной для тех, кто отгораживается от реальной работы (Wrapp, 1967). Опасность очевидна: микроменеджмент, то есть мелочное вмешательство в чужую работу. С другой стороны подстерегает макролидерство – полная оторванность от происходящего. К этому мы вернемся в главе 5.
Контроль внутри подразделения
Один из способов прямого применения информации – контролировать, то есть направлять поведение подчиненных. Как уже отмечалось, бóльшую часть прошлого века управление считали почти синонимом контроля. Управление – более широкое понятие, однако контроль подразделения через формальные полномочия остается важной составляющей работы руководителя.
В лагерях беженцев в Танзании контроль выходил на первый план по простой причине: многое нужно было держать в жестких рамках, чтобы мелкий инцидент не перерос в крупный кризис. «Держи руку на пульсе, Стивен, прислушивайся к настроениям беженцев», – наставлял глава делегации Аббас Гуллет управляющего лагерями Стивена Омолло, чтобы тот мог предотвратить назревающие проблемы. Плюс ко всему многочисленные системы, процедуры, правила и регламенты Красного Креста. День с дирижером Брамуэллом Тови, напротив, продемонстрировал куда меньше явного контроля. В тот день он практически не руководил в привычном смысле: не отдавал приказов, не делегировал задачи, не утверждал решения.
Оксфордский словарь возводит слово «менеджер» к французскому main («рука») – имея в виду «выездку, управление и направление лошади». В менеджменте это означает добиваться, чтобы люди выполняли свою работу. Контроль необходим, но важно не стать его заложником, не позволить ему подчинить себе всю управленческую деятельность.
Принятие решений принято считать мыслительным процессом, происходящим в голове решающего. Но это лишь часть картины. На самом деле принятие решений можно лучше понять, рассматривая его через различные формы контроля.
Принятие решений как проектирование. Менеджеры создают проекты, структуры, системы, чтобы направлять работу подчиненных. Роберт Саймонс (Simons, 1995) из Гарвардской школы бизнеса обнаружил: генеральные директора корпораций склонны выбирать одну систему (например, планирование прибыли) и делать ее ключевым инструментом контроля.
Принятие решений как делегирование. Руководитель определяет, что нужно сделать, но передает принятие конкретного решения и его исполнение кому-то из своей команды.
Принятие решений как утверждение. Здесь принятие решений сводится к оценке решений, принятых другими. Вот что говорит об этом Энди Гроув:
Да, время от времени мы, руководители, действительно принимаем решения. Но на каждое принятое нами решение приходятся десятки других, на которые мы оказали то или иное влияние. Мы предоставляем факты или высказываем мнения, обсуждаем плюсы и минусы альтернатив, помогая родиться лучшему решению, рассматриваем уже принятые или готовящиеся решения, одобряем или критикуем их, утверждаем или отклоняем (Grove, 1983).
Принятие решений как распределение ресурсов. Менеджеры тратят немало времени на распределение ресурсов: денег, материалов, оборудования, а также усилий сотрудников, в том числе в рамках бюджетирования. К этому же относится планирование собственного времени и создание организационных структур, влияющих на то, как другие сотрудники распоряжаются своим временем.
Обратите внимание: относиться к чему-либо как к ресурсу – значит рассматривать это как информацию в целях контроля. Поэтому распределять ресурсы означает действовать в информационной плоскости управления в контролирующей роли. И правда: когда к сотрудникам относятся как к человеческим ресурсам, с ними обращаются как с информацией, сводя всю их многогранную личность к одному показателю.
Принятие решений как постановка целей. И наконец, постановка