Как выглядит типичная функциональная структура компании на 1-м уровне зрелости по методологии AVDO:
Любые блоки в последней строчке можно поменять местами, например: «По знакомству» перенести в «Продажи», «Мелкие задачи» – в «Финансы» и так далее. И от этого ничего не изменится: любой отдел может выполнять любой сценарий. Это и есть пересечение задач, которое следует из отсутствия границ и описанных процессов, и именно эта структура рождается каждый день заново.
Структура полномочий
Полномочия в компании на этапе хаоса и интуиции централизованы: любые решения, отклонения от привычного, инициативы принимаются только с согласия собственника. Делегирование существует только как исключение: «Сделай это, но не забудь показать мне». Часто встречается двойное подчинение: один сотрудник получает задачи и от собственника, и от другого неформального лидера – и не всегда понимает, чьи указания важнее. Это может приводить к «параличу решений»: сотрудник предпочитает подождать, а не ошибиться, потому что чувствует, что у него нет права на ошибку. Кроме того, такой подход снижает доверие к людям и их самостоятельности, к излишнему контролю.
Структура мотивации
Финансовая мотивация в хаотичной структуре часто построена не на результатах, а на отношениях. Деньги выступают в качестве инструмента поощрения и контроля.
Основные черты:
● зарплаты не зафиксированы или зафиксированы формально – сроки выплат нарушаются;
● задержки выплат воспринимаются как норма;
● бонусы выдаются по настроению собственника;
● лояльные сотрудники получают больше – не за результат, а за близость к собственнику;
● отсутствует прозрачная система правил поощрения – KPI, грейды.
Такой подход порождает культуру лояльности вместо культуры эффективности: сотрудники стараются не ради успеха дела, развития компетенций и бонусов, а для того, чтобы выстроить отношения с собственником.
Признаки хаотичной структуры (предструктуры)
Итак, структура компании на этапе «Хаос и интуиция» несистемна, держится на личностях, строится неосознанно, эволюционирует случайно. Нельзя сказать, что это нерабочая модель – она вполне жизнеспособна, но только пока компания мала и команда стабильна, а трудовая нагрузка не превышает объем, который она может выполнять. Как только компания начинает активно расти, прежние нормы перестают действовать – и тогда все, что раньше держалось на гибкости и личных отношениях, грозит стать серьезной уязвимостью, за которой следует выгорание.
Трансформация предструктуры в полноценную структуру и ее формализация – не отказ от человечности, а способ сохранить стабильность, не потеряв душу компании. Но на уровне хаоса собственник только начинает осознавать необходимость перемен. И нередко первое, что он думает, – не «давайте строить оргструктуру», а «я больше не могу все тянуть сам».
БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ НА ЭТАПЕ «ХАОС И ИНТУИЦИЯ»
Если стратегию компании собственник диктует, основываясь на своих интуиции и опыте, а структура существует хотя бы как набор привычек в коллективе, то понятие бизнес-процессов на этапе хаоса не осознается даже в качестве категории. Все что-то делают, и работа как-то идет, но непонятно – что и как. Ни одна операция внутри компании не оформлена как воспроизводимый, измеримый, управляемый цикл. Вместо процессов – описанной последовательности действий для получения того или иного результата – есть бессистемный набор действий, который регулируется импульсами сотрудников. Это предпроцессная стадия, где управление подменяется реакцией, а организация – интуицией.
На схеме ниже показано, как выглядят бизнес-процессы на этапе зрелости «Хаос и интуиция»:
● все основные действия и решения – на собственнике;
● каждый блок действует самостоятельно и по указанию собственника;
● процессы не соединены между собой – нет горизонтальной координации;
● отсутствует маршрутизация задач.
Это не система бизнес-процессов, а точечные реакции, которыми управляет один человек.
Рассмотрим, какие есть составляющие понятия «процессы» и как они устроены в компании на данном этапе развития.
Схема процессов на этапе «Хаос и интуиция»
Операционные процессы: как выглядит рутина
В компании не существует системы, согласно которой сотрудники могли бы вести процесс, на каждом этапе опираясь на выработанные регламенты и правила. Люди работают не так, как обучены, а «как принято» или «как сказали»: бизнес-задачи решаются хаотично.
Управленческие процессы: управление без управления
Хотя собственник все держит на контроле, сам принимает решения, вовлекается во все детали, формально ни одного управленческого процесса – планирования, анализа, системы оценки, план-фактной сверки – в компании не зафиксировано.
Признаки организации на предпроцессной стадии
К чему приводит отсутствие бизнес-процессов
● «Организационная слепота».
Все двигаются на ощупь, никто не понимает, как на самом деле все должно работать.
● Успех не воспроизводится.
Хорошие результаты по одному проекту не удается повторить на другом таком же.
● Переутомление команды.
Сотрудники усердно работают, но не чувствуют, что могут что-либо контролировать.
● Ушедшего сотрудника трудно заменить.
Каждый человек в компании накапливает собственный уникальный опыт. Если кто-то увольняется – вместе с ним «уходит» и процесс, а его знания не передаются.
● Компания не может расти.
Для масштабирования необходимы отлаженные, стабильно работающие бизнес-процессы. Невозможно масштабироваться с тем, чего не существует.
На этапе хаоса и интуиции бизнес-процессы еще не зародились: есть движение, но нет управляемости, есть действия, но нет системы. Это вовсе не плохо и даже естественно, поскольку именно здесь приходит понимание, что системность необходима. Признание того, что отсутствие бизнес-процессов – это не особенность компании, а проблема, которая мешает ее развитию, и есть первый шаг на пути к зрелости. В этом и заключается вся логика предфункционального этапа.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
Организационное поведение в компании, которая находится на этапе «Хаос и интуиция», представляет собой аморфную, фрагментированную и в значительной мере интуитивную социальную среду, где коллективные паттерны и управленческие реакции формируются не через установленные нормы, процедуры или культуру, а через личные отношения, страхи, спонтанные договоренности и неформальные сигналы от собственника.
Отсутствие структуры, системы и прозрачной стратегии на этом этапе может приводить к деформированной организационной динамике: неэффективным коммуникациям, конфликтам, нездоровому эмоциональному фону, отсутствию