Последствия:
● Продажи хаотичны и непредсказуемы.
● Клиенты привязываются не к компании, а к личностям продавцов.
● Любое кадровое изменение приводит к потере клиентской базы и выручки.
4. Управление клиентской базой.
Зачастую информация о клиентах хранится у отдельных сотрудников – в телефонах, блокнотах, мессенджерах. CRM-системы для управления данными о клиентах нет – либо она используется формально и не содержит актуальной информации: не производится сегментация клиентов – все они равнозначны и обезличены; отсутствует регулярный контакт с существующими клиентами – никто не знает, когда и кому следует позвонить. Если сотрудник уходит, то его «база данных» для компании потеряна.
Последствия:
● Утрата клиентов и лидов.
● Нулевая повторная продажа и минимальное удержание.
● Данные, необходимые для развития бизнеса, не копятся.
5. Коммерческая аналитика и управление воронкой.
Компания пока незнакома с понятиями воронки продаж и конверсии. Она не фиксирует показатели и не измеряет эффективность каналов. Как следствие, не может оценить причины отказов от ее товаров или услуг, равно как и «поработать с возражениями» потенциальных клиентов. Прогноз продаж полностью зависит от обстоятельств и удачи.
Последствия:
● Нет возможности управлять результатом.
● Продажи не прогнозируемы.
● Рост невозможен, поскольку компания не видит, что и как улучшать.
Итак, операционный блок «Клиенты» на уровне «Хаос и интуиция» – это среда, в которой действие опирается не на осознанный подход, а на импульсы, а значит, не приводит к системному результату. Здесь возможно только кратковременное выживание компании, но никак не рост.
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЛОК: ФИНАНСЫ
На стадии организационной зрелости «Хаос и интуиция» финансовая подсистема компании также существует на 1-м уровне зрелости по методологии AVDO. Финансовые процессы не отлажены, решения принимаются бессистемно и без опоры на фактические данные.
На этом этапе финансы – не инструмент управления компанией, а поток денег, который контролирует собственник, чей бизнес существует в режиме постоянного реагирования на текущие вызовы. Он выступает одновременно в роли генерального директора, финансового директора, казначея и аналитика. Финансовое управление при этом сводится к простой формуле: «Есть деньги – или их нет».
Самая большая ошибка собственника здесь – не разделять личные и корпоративные финансы. Это означает, что ресурсы компании свободно используются в личных целях, а личные средства собственника могут покрывать корпоративные расходы. Такая практика полностью стирает грань между личным благополучием и финансовым состоянием компании, что значительно увеличивает финансовую нестабильность и риски бизнеса.
Состояние подфункций финансовой подсистемы
1. Финансовое планирование и бюджетирование.
Бюджета, как правило, нет: собственник принимает решения в моменте, ориентируясь на текущие платежи и поступления. Отсутствует платежный календарь, поэтому приоритетность выплат – зарплата сотрудникам, оплата услуг поставщика или аренды – назначается вручную и часто спонтанно. Компания живет за счет оборотных средств и не имеет финансовых резервов или планов на случай кризиса.
Последствия:
● Кассовые разрывы и хронические долги.
● Регулярные заимствования.
● Невозможность планировать инвестиции и развитие.
2. Управленческий и финансовый учет.
Если финансовый учет и ведется, то примитивно и несистемно, например в электронной таблице Excel или в блокноте собственника, и, как правило, без детализации и стандартизации. Управленческий учет отсутствует как класс: собственник не осознает разницу между выручкой, прибылью, оборотом и денежным потоком. Бухгалтерия существует, поскольку таковы требования государства, а не для анализа и управления бизнесом.
Последствия:
● Полная финансовая непрозрачность.
● Невозможность управлять эффективностью бизнеса.
● Отсутствие аналитики для принятия решений.
3. Контроль ликвидности и кассовых разрывов.
Финансовые потоки контролируются интуитивно. Собственник лично проверяет остатки на счетах, сам совершает платежи или одобряет операцию, если это может делать кто-то еще. Постоянные кассовые разрывы воспринимаются как нормальное состояние компании. Частые спутники организации на этом этапе – необоснованные кредиты и долги без ясного механизма возврата.
Последствия:
● Зависимость от внешнего финансирования.
● Неконтролируемое наращивание долговой нагрузки.
● Постоянная финансовая уязвимость.
4. Финансовый анализ и контроль эффективности.
Финансовой модели нет, денежный поток и рентабельность не анализируются, себестоимость, маржинальность и точка безубыточности не рассчитываются. Решения принимаются на основе личного опыта и интуиции собственника. Часто прибылью считается остаток денег на счете после всех выплат.
Последствия:
● Скрытые убытки.
● Стратегические ошибки в выборе продуктов, каналов продаж и ценообразовании.
● Отсутствие данных для финансового планирования и прогнозирования.
5. Внутренний финансовый контроль и аудит.
Финансовый контроль полностью отсутствует, проверки и ревизии не проводятся, потому что это считается неуместным или неловким, а расходы одобряются исходя из личного доверия. Злоупотребления и неэффективные траты становятся нормой.
Последствия:
● Финансовые утечки и злоупотребления.
● Неконтролируемые траты.
● Отсутствие дисциплины и невозможность финансового роста.
Смешение личных и корпоративных финансов
Полное отсутствие границ между личными финансами собственника и финансами компании – это критический дополнительный фактор на этапе зрелости «Хаос и интуиция». Оплачивая личные нужды из корпоративных средств, собственник значительно увеличивает финансовую неопределенность и кассовые разрывы, «размывает» ответственность и усложняет любое планирование. Как следствие, страдает финансовая дисциплина, компания становится зависимой от личных обстоятельств собственника, а сам он не может оценить истинное состояние бизнеса и финансов.
Сводная характеристика финансового блока
Итоговая диагностика подсистемы «Финансы»
На этапе «Хаос и интуиция» финансовая подсистема компании – это область полной неопределенности. Для перехода на следующий уровень зрелости необходимо ввести минимальные элементы планирования, учета и контроля, а также четко отделить личные и корпоративные ресурсы, чтобы сделать первые шаги к финансовой дисциплине и прозрачности.
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЛОК: ПРОИЗВОДСТВЕННО-ЛОГИСТИЧЕСКАЯ ПОДСИСТЕМА
Производственно-логистическая подсистема компании на уровне хаоса не формализована и управляется вручную. Системы управления процессами не существует, все зависит исключительно от памяти и опыта отдельных сотрудников – при этом четких границ ответственности, описания процессов и регламентов нет. Основной метод управления – стремительность и импровизация.
Подсистема работает в режиме постоянных сбоев, срочных решений и немедленного реагирования на текущие проблемы. Производственные и логистические процессы не описаны, отсутствуют аналитика и учет, решения принимаются без опоры на данные. Особо выделяются хаотичная складская логистика и сложные цепочки поставок, которые усиливают производственный беспорядок и существенно снижают операционную эффективность.
Состояние функций производственно-логистической подсистемы
1. Планирование и диспетчеризация производства.
План производства формируется вручную и субъективно, без согласования с продажами и финансами. Нет формализованной диспетчеризации задач и очередности выполнения работ.
Последствия:
● Регулярные срывы сроков и перегрузки у сотрудников.
●