● Отсутствие каскадирования – цели не трансформируются в конкретные задачи отделов.
● Разрыв с бюджетом – ресурсы и стратегия не связаны друг с другом.
● Формальные метрики – KPI выбираются по инерции и не отражают стратегических целей.
● Низкая операциональность документов – стратегия оформлена, но не используется в повседневной работе.
● Изолированность функций – каждая команда движется по собственному вектору.
● Отсутствие коммуникации – связи вертикальные, разрозненные, стратегия существует только наверху.
Поведение участников:
● Собственник – принимает ключевые решения, но делегирует отдельные области.
● Топ-менеджмент – вовлечен, но часто без понимания модели.
● Сотрудники – выполняют задачи, не зная их стратегического контекста.
Что становится возможным:
● Появляется пространство для обсуждения будущего.
● Начинается формирование роли координатора развития.
● Отдельные функции пробуют формулировать свои приоритеты.
● Цели обсуждаются с привязкой к срокам и результатам.
● Появляются зачатки связи между приоритетами и ресурсами.
Типичные ошибки:
● Имитация стратегии – стратегия формально существует, но не используется.
● Функциональное дублирование – каждая функция формирует свой план, не связанный с другими.
● Жесткость планов – стратегия воспринимается как итог, а не процесс, не корректируется.
● Неисполнение – формулировка цели не ведет к действиям.
Уровень первичной формализации – это период осмысления стратегии, но не реализации: компания еще не обладает инструментами, структурой и управленческими привычками, чтобы встроить ответ на вопрос «Куда мы идем?» в повседневную практику. Главный риск этого этапа – застрять в имитации стратегии и утратить доверие к ней как к функции. Создание циклов, закрепление ответственности и связка с операционной моделью могут стать прочным фундаментом для перехода к зрелой стратегической системе.
СТРУКТУРА НА 2-М ЭТАПЕ ЗРЕЛОСТИ
На этапе «Первичная формализация» компания впервые применяет структуру в качестве управленческой функции, то есть переходит от неформального порядка, характерного для этапа «Хаос и интуиция», к формализации ролей, иерархии и зон ответственности. Или, если точнее, к попыткам формализации. Так, известный канадский профессор менеджмента и автор книг по менеджменту Генри Минцберг пишет, что на ранних стадиях формализация чаще выражается в «декларациях», чем в реальном поведении: структура существует на бумаге, но не выполняет функцию координации и распределения власти [3].
Организационная структура
Структура формализована визуально, но не поведенчески
Появляются первые схемы – оргструктуры в PowerPoint, иерархии в Excel, «карты подчиненности». Определяются ключевые вертикали: коммерция, финансы, производство. Назначаются руководители отделов, но эти назначения производятся исходя из личной лояльности или «исторического присутствия», а не их управленческой состоятельности.
Типичные симптомы:
● Формальная структура не соответствует реальной коммуникации: люди продолжают обращаться наверх, минуя формальных руководителей.
● Оргсхема часто не отражает реальных процессов – это скорее политическая карта, чем операционная.
● Структура подвижна: вчера сотрудник был закупщиком – сегодня он уже директор по маркетингу.
● Формально назначенные начальники не могут обеспечить выполнение решений, их авторитет не признается.
Функциональная структура
Начинается разделение на функции, но процессы не оформлены
Организация впервые пытается разделить служебные обязанности по функциям: продажи, логистика, финансы, HR, производство. Появляются первые попытки зафиксировать функциональные зоны – иногда в виде должностных инструкций, иногда в виде поручений, однако ни процессы, ни границы функций не определены.
Типичные симптомы:
● Функции дублируются или пересекаются: например, логисты и коммерсанты одновременно занимаются закупками.
● Нет детального описания функций и регламентов взаимодействия между отделами. Конфликты оказываются неразрешимыми, потому что «никто не знает, кто за что отвечает».
● Управленческие роли часто номинальны: директор по логистике не может изменить маршрут, нанять сотрудника или повлиять на склад.
● Функции закреплены за конкретными людьми, а не за процессами. Если сотрудник увольняется – функция исчезает.
Структура полномочий
Делегирование заявлено, но не поддерживается ни системой, ни доверием
Собственник, стремясь разгрузить себя, назначает ответственных, вводит замов, руководителей групп, но переданные им полномочия часто не подкрепляются механизмами исполнения: управленцы несут ответственность без ресурсов или прав.
Типичные симптомы:
● Назначенный директор фактически остается исполнителем: все решается наверху.
● Двойное подчинение разрушает формальную иерархию: сотрудник подчиняется одному, но вынужден выполнять поручения другого.
● Руководители не принимают решений – нет культуры управленческой ответственности.
● Собственник вмешивается в ежедневные процессы, не отпуская контроль даже на тактическом уровне.
Структура мотивации
Первые разговоры о KPI и бонусах, но без системы и справедливости
Появляются элементы мотивации: фикс + бонус, формальные планы продаж, KPI, начинается дискуссия о грейдах и HR-системах, но чаще это декларации без внутренней связности.
Типичные симптомы:
● Бонусы выдаются «по настроению» или исходя из личных отношений, а не за результат работы.
● Отделы с «неизмеримым» результатом (например, склад или HR) не получают премий вовсе.
● Руководители функций не видят связи между результатами работы в своей зоне и вознаграждением.
● Формальные таблицы KPI создаются, но не используются.
Поведенческие проявления структурной незрелости
Барьеры, которые мешают перейти к рабочей структуре
В оргструктуре:
● Страх бюрократии → отсрочка формализации.
● Структура зависит от людей → риск потери ключевых компетенций.
● Нет визуализации → невозможно обсуждать и улучшать.
● Страх потери гибкости → отторжение даже простых форм порядка.
В функциональной логике:
● Неразделенные функции → хаос, конфликты.
● Привязка к конкретным людям → дело не масштабируется.
● Сопротивление описанию процессов → нечего измерять, невозможно улучшать.
В полномочиях:
● Недоверие к делегированию → перегруз собственника.
● Назначения без власти → выгорание руководителей.
● Двойное подчинение → размывание структуры.
В мотивации:
● Непрозрачность и личные решения → демотивация.
● Отсутствие системности → невозможность прогнозировать затраты и управлять ими.
Заключение
На этапе первичной формализации структура существует как внешний каркас, а не как внутренняя система: это «витрина» иерархии без поведенческого наполнения. Структура не регулирует коммуникации, не задает ответственность и не распределяет ресурсы. По Генри Минцбергу, это структура без механизма координации, где управление не отделено от исполнения, а формальные элементы не интегрированы с реальностью [4].
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ И ОПЕРАЦИОННЫЕ ПРОЦЕССЫ
На уровне первичной формализации компания выходит из полной неупорядоченности и впервые сталкивается с необходимостью формализовать не только структуру, но и процессы. Руководство понимает, что хаотичность мешает масштабированию и «так больше нельзя», и стремится к наведению порядка. Но этот порядок чаще всего символический: процессы оформляются – но не работают, регламенты создаются – но не исполняются, ответственные назначаются – но не управляют. Документы, таблицы, схемы, должностные инструкции, CRM-системы работают как бы параллельно с реальной операционной жизнью. Управление все еще осуществляется вручную – через звонки, личные поручения, ручное вмешательство собственника. Становится очевидным ключевой парадокс: наличие элементов системы не означает наличие системы.
Как выглядит формализация процессов на этом