● Процессы фиксируются в Word, Excel или PowerPoint – чаще всего по инициативе отдельных руководителей или внешних консультантов – в виде перечня шагов или блок-схем. Это касается продаж, закупок, подбора персонала (реже – производства).
● Описания несистемны, разрозненны, не охватывают сквозные потоки (end-to-end), не объединены в общую модель.
● Функциональная логика преобладает над процессной: документы пишутся для отделов без учета межфункциональных взаимодействий.
● Не существует цикла обновления и контроля исполнения: документы создаются один раз и забываются.
● Нет связи с ИТ-системами: процессы в CRM или Excel не синхронизированы с записанными регламентами.
● Сотрудники не используют документы в повседневной работе. Описание ≠ инструмент.
Таким образом, описание процессов уже началось, но на данном этапе это скорее ритуальное действие, чем управленческая практика.
Описание процессов
1. Операционные процессы
В производстве, продажах, снабжении и логистике формируются зачатки процедур. Назначаются мастера, появляются Excel-файлы, прописываются этапы. Однако фактически:
● Сотрудники продолжают действовать по привычке.
● Контроль не осуществляется.
● Стандарты игнорируются.
● Приоритеты меняются «по звонку».
Типичные примеры: CRM-система установлена, но сотрудники не ведут в ней клиентов, предпочитая мессенджеры и устные договоренности; план производства существует, но загрузка определяется не по графику, а по срочной просьбе сверху.
2. Управленческие процессы
В управление впервые входит идея цикла: «план → исполнение → обсуждение». Проводятся совещания, создаются бюджеты, формируется оргсхема. Но стоит отметить:
● Совещания не структурированы, не имеют повестки и итогов.
● Бюджеты не исполняются и не используются как инструмент.
● Стратегия обсуждается на встречах, но не встроена в операционные задачи.
● Руководители назначены, но без полномочий и управленческой культуры.
● HR-функция впервые появляется как отдельная роль: начинается рекрутинг, но адаптация отсутствует, новичкам приходится разбираться самостоятельно.
● Руководители проектов ведут задачи в чатах и Excel, но без системы управления инициативами.
Ключевые симптомы незрелости процессов
● Документы без действий: процессы есть на бумаге, но не встроены в практику.
● Руководители без инструментария: номинально выданы полномочия, но ресурсов, влияния и легитимности нет.
● Контроль отсутствует: нет анализа отклонений, нет корректировки, нет замера эффективности.
● Реакционность > процесса: любое отклонение гасится вручную, «по звонку», вне регламента.
● Культура исполнения не сформирована: сотрудники не воспринимают процедуры как обязательные.
Потенциал перехода
Организация уже начала фиксировать процессы, называть роли, распределять зоны ответственности. Появляются:
● бюджеты,
● оргсхемы,
● таблицы задач,
● CRM-системы,
● стратегические сессии.
Итак, процессы на этапе «Первичная формализация» – это архитектура без наполнения. Компания создала основу: у нее появляются форматы, роли и документы, – но вся система держится на ручном управлении, авторитете собственника и личной инициативе отдельных сотрудников. Если организация не начнет превращать структуру в управленческую практику, то застрянет между хаосом и бюрократией.
ОРГАНИЗАЦИОННОЕ ПОВЕДЕНИЕ
На 2-м уровне зрелости организация вступает в зону «иллюзии порядка». Руководство осознает: интуиция, спонтанность и импульсивность, присущие уровню хаоса и интуиции, больше не работают. Запускается быстрая формализация: создаются документы, формируются структуры, назначаются руководители. Однако в культуре и поведении сотрудников почти ничего не меняется: это этап, когда регламенты появляются раньше, чем внутренняя готовность к их исполнению. Внешне все красиво: оргструктура, CRM, миссия. Но изнутри – старые паттерны, личные договоренности, привычка решать вопросы «по-человечески». Именно это расхождение между декларируемым и проживаемым становится источником напряжения.
Ключевые проявления поведения
Отношение к работе и удовлетворенность
Служебные обязанности получают форму – появляются инструкции и должности, – но содержание не меняется. Сотрудники чувствуют: бумаги бумагами, а живем по-старому. Отсутствие связи между усилием и результатом снижает удовлетворенность, инициативность падает, усиливается формализм в действиях.
Личность и ценности
Ценности появляются на бумаге, но не в поведении. Ключевые вопросы по-прежнему решаются кулуарно, что вызывает у сотрудников ироничное отношение и недоверие. Возникают подгруппы: одни верят в изменения, другие притворяются, третьи просто замыкаются в рутине.
Ответственность и креативность
Ответственность формально распределена, но границы размыты. Часто звучит: «Это не моя зона». Ответственность воспринимается как риск, а не как роль, креативность гасится: любое отклонение от регламента воспринимается как угроза, а не как ресурс.
Мотивация
Появляются KPI, премии, планы, но воспринимаются как административное давление, а не как поддержка. Прозрачности нет, справедливости тоже, мотивация становится формальной: «Главное – не нарушить». Вовлеченность падает.
Эмоции и общее настроение
Люди устали от хаоса, но и формализация вызывает раздражение. В коллективе накапливается тревожность, часто звучат жалобы на нововведения. Из-за отсутствия обратной связи растет пассивное сопротивление: все чувствуют, что перемены нужны, но мало кто верит, что они реально произойдут.
Коммуникации
Появляется множество новых форматов: отчеты, собрания, чаты, но коммуникации приобретают «ритуальный» характер – люди слушают для галочки и говорят не то, что думают, попытки высказаться воспринимаются как риск. Доминирует односторонняя обратная связь – сверху вниз.
Лидерство
Появляются формальные руководители, но их авторитет не признается, настоящее лидерство остается у собственника. Возникает двоевластие: формальная структура не работает, люди ориентируются на личные связи. Это демотивирует формальных руководителей и усиливает политические игры.
Власть и политика
Полномочия распределены на бумаге, но реальная власть – в теневых отношениях. Лояльность к личности оказывается важнее результата, возникают неформальная иерархия, манипуляции, борьба за ресурсы. Политика становится способом выживания, а не достижения целей.
Конфликты
Конфликты множатся – особенно между «старыми» и «новыми», между реальными и формальными лидерами. Но культура конфликта не развита: он либо подавляется, либо переходит в пассивную агрессию, сплетни, саботаж. Каналов конструктивного разрешения разногласий нет.
Культура
Формируется расслоение культуры: с одной стороны – декларируемые ценности и «миссия», с другой – инерционные нормы и неформальные правила. В результате возникают параллельные субкультуры: идеалисты, циники и равнодушные.
Готовность к изменениям
Организация осознает необходимость трансформации. Появляются первые проекты, презентации, изменения, но команда еще не готова: изменения воспринимаются как навязанные, а не как совместно созданные. Реальное участие людей минимально, управление изменениями сводится к рассылке файлов.
Общая характеристика поведения
Уровень первичной формализации – это этап внешней трансформации без внутренней перестройки. Руководители «делают вид, что управляют», сотрудники «делают вид, что исполняют». В организации царит иллюзия системы при фактическом сохранении старых паттернов поведения. Это критический момент, и, если он будет пройден формально, организация застрянет в псевдосистемности, из которой трудно вырваться.
ОПЕРАЦИОННЫЙ БЛОК
На этапе первичных попыток формализации компания впервые осознает необходимость систематизации своей операционной деятельности. После периода хаоса и интуитивных решений, когда все держалось на людях, связях и реакции «по ситуации», возникает стремление к порядку. Организация делает первые шаги в сторону операционной дисциплины: фиксируются этапы работы, создаются инструкции, назначаются ответственные, внедряются Excel-таблицы, CRM-системы, заявочные формы и графики.
Нововведения, однако, находятся в начальной стадии зрелости: они есть на бумаге, но не