Все платежи проходят через собственника или главного бухгалтера. Вводятся ручные таблицы оплат, процессы согласования счетов, но не проводится планирование движения денежных средств (ДДС), отсутствуют платежные календари, приоритетные матрицы, лимиты на статьи.
4. Кассовые разрывы.Разрывы распознаются как проблема, но устраняются вручную: займы, отсрочки, переброски – без системного анализа причин, стресс-сценариев или планирования резерва. Собственник продолжает выполнять роль «кассира последней инстанции».
5. Финансовое планирование.
Делаются попытки прогнозировать выручку или планировать оплату, но прогноз часто строится на «оптимизме» руководителя продаж: не учитываются налоги, закупки, фонды оплаты труда. Планы не синхронизированы между функциями, данные неполные, прогноз не обоснован.
6. Себестоимость.
Расчет себестоимости проводится вручную, без методик, отсутствует разделение на переменные и постоянные затраты, нет калькуляций, анализа маржи. Это создает искаженную картину рентабельности, особенно если компания предлагает несколько продуктов или услуг.
7. Финансовая структура и роли.
Назначается «ответственный за финансы»: бухгалтер, финансист или помощник директора, который самостоятельно ведет учет, планирование, контроль и аналитику. Разделение функций отсутствует: не выстроена роль контроллера, не внедрен казначейский контроль.
8. Финансовая мотивация.
Появляются первые KPI и бонусы за результат, но зафиксированные финансовые метрики или корректные модели мотивации отсутствуют: премии выдаются «по решению». В результате у сотрудников формируется ощущение несправедливости или бесполезности «цифр».
9. Финансовая аналитика и отчетность.
Ведутся Excel-файлы по выручке, прибыли, долгу, но нет анализа отклонений (план-факта), визуализации, выводов. Отчеты не ведут к действию: их читают, но не используют.
10. Инвестиции и капитальные расходы (CAPEX).
Все значимые расходы проходят ручное согласование с собственником. Инвестиционного бюджета нет, не рассчитываются уровни доходности или убыточности бизнеса (ROI), сроки окупаемости. Решения о крупных тратах интуитивны, спонтанны, непрозрачны.
Ключевые проблемы и барьеры:
● Планирование, прогнозирование и анализ не выполняются.
● Личностная привязка – все держится на одном человеке.
● Формализация без использования – отчеты есть, но их никто не читает и не обсуждает.
● Психологическая установка – «финансы = бухгалтерия», а не управление.
● Недоверие к цифрам – данные вызывают скепсис, даже если собраны корректно.
● Ручное одобрение превращает финансы в «узкое горлышко» для бизнеса.
На 2-м этапе зрелости организация осознает важность финансовой функции, но не реализует ее в качестве системы управления. Все элементы – бюджеты, отчеты, роли, контроль – существуют как начальные, а не устойчивые процессы. Финансы не участвуют в управлении, не задают ограничений, не работают как партнер в принятии решений.
Производственно-логистическая подсистема
После фазы хаотичной координации, где производство запускалось «по звонку», а логистика работала через мессенджеры и личные договоренности, компания делает первую попытку превратить цепочку поставок в управляемую систему. Вводятся сменные планы, техкарты, процедуры отгрузки, Excel-графики и таблицы остатков. Однако это скорее ритуалы, чем процессы: формы появляются, но не внедряются в рутину, взаимодействие между блоками остается фрагментарным и импульсивным. Производство, снабжение, логистика и продажи живут в разных реальностях, руководители назначены – но управляют «на ручнике», процессы запущены – но не контролируются, показатели фиксируются – но не анализируются.
Состояние ключевых компонентов
Ключевые проблемы и барьеры
1. Организационные.
Производственные графики не связаны с заказами, остатками, снабжением. Склад перегружен, но нужной продукции может не оказаться из-за отсутствия связи между планированием и логистикой. За связующие участки – планирование, диспетчеризацию, контроль отклонений – нет ответственных.
2. Поведенческие.
Сотрудники работают по инерции. Ответственность за результат размыта: никто не управляет процессом целиком. Продажи ставят производству срочные задачи, не объясняя реальных потребностей.
3. Технологические.
Все управляется вручную: Excel, бумажные журналы, устные указания. Сквозной поток данных отсутствует, информация разрозненна и неактуальна. Простои, потери и брак не видны – их не считают и не анализируют.
Производственно-логистическая подсистема на 2-м уровне зрелости – это иллюзия управляемости. В компании есть формальные элементы процессов, но нет согласованности, ответственности, сквозного планирования и визуализации потерь. Без системной трансформации все постоянно «горит», а потенциал не реализуется.
Подсистема «Сотрудники» (HR-система)
Если на уровне хаоса сотрудников подбирали по знакомству, а управленческая логика строилась на «здравом смысле» и хаотичных решениях, то на уровне первичной формализации компания начинает осознавать необходимость формального подхода к работе с персоналом. Возникают первые элементы HR-системы: должностные инструкции, отделы, штатные расписания, HR-специалисты. Но это формализация без фактического управления: структура все еще не работает как система, HR остается функцией оформления, а не развития.
Характеристика ключевых компонентов
Типичные проблемы:
● Оргструктура существует только на бумаге: «живого» распределения задач нет.
● Подбор остается интуитивным и часто неэффективен.
● HR воспринимается как обслуживающий персонал, а не как бизнес-партнер.
● Сотрудники не доверяют нововведениям и саботируют формальные процессы.
● Система мотивации не объясняет связь между вкладом и результатом.
● Аттестации номинальны, обучение – по остаточному принципу.
● Коммуникации односторонни: информация не трансформируется в действие.
● Отсутствие обратной связи – как со стороны руководства, так и со стороны сотрудников.
Признаки поведения организации:
● Руководитель пробует делегировать, но сам вмешивается в каждый шаг.
● Между отделами появляются конфликты, поскольку зоны ответственности размыты.
● Людей нанимают «про запас», без должностного обоснования.
● Увеличивается текучесть кадров, так как отсутствуют рост и доверие.
● Сотрудники не понимают, как их работа влияет на успех компании.
Состояние HR-подсистемы
На этапе первичной формализации в компании:
1. Имеется HR-функция, но она не встроена в стратегию или операционное управление.
2. Отделы существуют, но функции между ними пересекаются и конфликтуют.
3. Мотивационные программы не отражают целей бизнеса и воспринимаются как «благодарность от начальства».
4. Оценка сотрудников проводится формально – без последствий или планов развития.
5. Обратная связь дается редко и воспринимается как критика, а не как поддержка.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
2-й этап зрелости организации – это момент первого осознанного шага от хаоса к структуре, от интуиции к намерению, от выживания к попытке управления. Он начинается с внутреннего осознания руководства, что без ролей, процессов, целей и ответственности невозможно масштабироваться, сохранять команду и выдерживать внешние вызовы.
Но переход от интуитивного управления к системному – не быстрый и не линейный. Это период, в котором организация особенно уязвима, потому что формальные изменения часто опережают реальную трансформацию: на бумаге появляются стратегии, оргструктуры, CRM, бюджеты, регламенты и HR-инструкции, но в реальности поведение, культура и взаимодействие внутри компании остаются прежними. В результате регламенты не исполняются, структура не управляет, стратегия не применяется в решениях, процессы не работают как система.
Этап первичной формализации – это зеркало, которое впервые показывает организации ее управленческую правду. И здесь все зависит только от того, готова ли компания посмотреть в него честно: станет ли эта фаза ступенью к росту – или