Чем сложнее решение, которое вы предлагаете, тем больше стейкхолдеров оно затронет.
Верно и то, что чем важнее ваше решение для достижения успеха компании, тем больше людей будет задействовано в процессе.
Существует множество методов управления сложной сетью взаимоотношений, которые есть в каждой компании – от этапа начала сотрудничества до закрытия сделки. Самый эффективный инструмент: анализ стейкхолдеров – характеристика всех людей, групп лиц, подразделений и сотрудников, которые участвуют в принятии решений.
Далее идет краткий курс по изучению стейкхолдеров.
1. Выясните, кто влияет на принятие решений, косвенно и напрямую
Для начала определите всех лиц внутри компании клиента, которые принимают решение о закупке. В теории звучит просто, но на практике это не всегда легко.
В идеале вы должны найти самых влиятельных попечителей, которые поддерживают ваше решение. Самый простой способ найти таких людей – задать человеку, с которым ведете переговоры, простой вопрос: «Кто должен быть в нашей команде, чтобы мы получили согласие на этот проект?»
Необходимо изучить и другую группу стейкхолдеров. Эти люди не обязательно входят в состав закупочного комитета, но их сотрудничество необходимо, чтобы убедиться в том, что ваше решение приносит обещанные результаты. Они зачастую обладают реальной властью в принятии решений и точно расскажут вам о том, что на самом деле происходит в стенах компании. Для того чтобы выяснить, кто эти люди, спросите контактное лицо: «Кого затронет процесс реализации нашего решения?»
В таком случае вы столкнетесь с теми, кто косвенно влияет на принятие решений: люди, которые напрямую не связаны с вашим решением, но пользуются достаточно большим уважением или политическим влиянием, чтобы сыграть решающую роль при рассмотрении вашего предложения. Зачастую такого человека нелегко выявить, а это значит, что вы должны уделять много времени общению с контактным лицом компании и проявлять пристальное внимание во время встреч, чтобы выяснить, кто и на кого оказывает влияние.
Возможно, вам придется подтолкнуть представителя компании, с которым держите связь, на то, чтобы рассказать о всех сотрудниках, которые вас интересуют. Например, скажите: «Мы давно заметили, что если привлекать сотрудников операционного отдела и IT-специалистов на ранних этапах процесса, то мы лучше сможем определить их потребности и заручиться их поддержкой. Это значительно облегчает задачу. Кого нам следует привлечь к работе на начальном этапе?»
2. Выясните потребности стейкхолдеров
Чем лучше вы понимаете потребности и опасения разных стейкхолдеров, тем вероятнее, что у вас получится предоставить им все необходимое, чтобы заручиться их поддержкой.
Например, руководство вашего клиента поддерживает вашу инициативу. Но затем вы узнаете, что кто-то из сотрудников уровнем ниже хочет, чтобы вы внесли такие коррективы в свое решение, чтобы оно подходило его рабочему процессу. Продавать что-либо без учета подобных ситуаций и без поддержки всех сотрудников компании – путь, который может привести вас к провалу.
Возможно, вы увидите, что некоторые технические аспекты вашего предложения идут вразрез с тем, что необходимо IT-специалистам компании клиента. Или финансовый отдел собирается на какое-то время приостановить движение денежной наличности, а предоставленные условия кредитования для выполнения сделки выходят за привычные рамки вашей работы.
В компании может появится человек, который одержим желанием взяться за новую инициативу, но не торопится оказывать свою поддержку, пока вы не внедрите преобразования, которые позволят ему приписать их на свой счет. Возможно, вам не нравится такая внутренняя политика, но это в порядке вещей.
Кроме того, вы неизбежно столкнетесь с кем-то из сотрудников, у кого сложились давние приятельские отношения с вашим конкурентом. Не важно, что ваш соперник терпит одну неудачу за другой – работник компании просто поддерживает своего друга.
Тщательно изучите всех стейкхолдеров, а также их предубеждения и предпочтения. Некоторые из них примкнут к вам и, возможно, даже станут покровителями, которые хотят, чтобы вы преуспели, и сделают все возможное, чтобы помочь вам. Вам надо только предоставить всю информацию, необходимую для того, чтобы отстаивать ваши действия в стенах компании.
Если у вас появились оппоненты, то выясните, почему они настроены против вашего решения. У них есть личные интересы, а ваш успех ознаменует их поражение? Они потеряют свое влияние в компании из-за вашего решения? Они отвергают перемены просто потому, что последние усложняют им жизнь?
Наконец, не забывайте о безучастных стейкхолдерах, которые не стараются изо всех сил поддержать вас, но и не препятствуют вашей работе. Таких сотрудников также необходимо контролировать, чтобы не позволить противникам вашего решения настроить их против вас.
3. Работайте несмотря на споры и препятствия
После того как вы изучили всех стейкхолдеров, выясните те потребности и сложности, которые вызывают противоречие, чтобы совместно с коллегами выработать определенную стратегию. Некоторые сотрудники захотят, чтобы вы приняли решение, которое приведет к достижению необходимого им результата; в то время как другие будут настаивать на внесении значительных изменений в проект только для того, чтобы удовлетворить свои потребности. После того как вы узнали, в чем заключаются конфликты и препятствия, вы можете разработать решение, приемлемое для всех заинтересованных лиц. Это нелегко сделать, но, если проигнорировать ситуацию, то самый влиятельный стейкхолдер, скорее всего, добьется такого решения, которое изначально хотел, независимо от того, принесет оно пользу или нет. Ситуация, когда стейкхолдер становится вашим протектором, может показаться гораздо приятнее. Но если вы переломили спор в свою сторону только благодаря влиятельному покровителю, то встретите сопротивление менее влиятельных сотрудников компании.
4. Не фокусируйтесь на руководителях высшего звена компании
Все усилия по внедрению преобразований зачастую оборачиваются крахом из-за того, что продавцы слишком сосредоточены на поиске того, кто уполномочен заключать сделки.
Как я уже говорил ранее: очень часто нас учили начинать работу с руководящих должностей компании-клиента, чтобы выйти на контакт с человеком, который играет важную роль для заключения сделки. В прошлом это был дельный совет, но сегодня все больше и больше компаний принимают решения на основе консенсуса всех стейкхолдеров, которых так или иначе затрагивает сделка. Это означает, что право принимать решения закрепляется за несколькими отделами разного уровня влияния. Таким образом, реальная власть в принятии решений часто приходится на нижестоящие звенья управления. Поэтому не игнорируйте тех стейкхолдеров, которые не возглавляют вершину пищевой цепочки компании.
Как управлять изменениями
Когда вы провели анализ стейкхолдеров, то готовы приступить к управлению изменениями. Делать это надо следующим образом.
1. Найдите людей